Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru

Что такое KPI? Или как показатели могут улучшить жизнь руководителя

                            Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи. Питер Друкер

                                                                                               Ирина Суфиярова, консультант по внедрению KPI-системы

 Внедрение системы управления и мотивации персонала по ключевым показателям эффективности (KPI) еще вчера было предметом споров, а сегодня уже прочно входит в жизнь многих компаний.

 Справочно. KPI — акроним англ.слов: key performance indicators. KPI — это индикаторы: личных целей, бизнес-целей должности, подразделения, компании. Например, личная цель, хочу быть стройной, индикаторами будут вес, размер талии и другие показатели. Или для цели компании: занять лидерские позиции  на рынке, индикаторами будут динамика роста объема продаж, прирост активных клиентов и т.д. 

 Наши эмоции и ощущения индивидуальны и не всегда отражают реальную картину мира, например, восход солнца, когда лучи шаг за шагом, озаряют пространство и заливают светом, у меня вызывает восторг, а кто-то к этому равнодушен. Другое дело статистики – это реальные факты, которые приводят разные мнения людей к общему пониманию.

 Внедряя, KPI-систему в разных бизнесах,  я обратила внимание, что большинство руководителей сталкиваются с одними и теми же проблемами и трудностями. Вот некоторые из них:

1. Загруженность 

2. Слабая вовлеченность сотрудников

3. Отсутствие ясного понимания: в чем заключается эффективность работы сотрудников и как  справедливо платить заработную плату.      

 1. Перегруз

Перегруз вопросами, проблемами, делами 24 часа в сутки усложняет жизнь большинства руководителей, порождая стресс, чувство тщетности и неудовлетворенности. А жить когда?  И что можно изменить?  

Для начала понять причину. Причины могут быть разные, но одна из них точно лежит в плоскости взаимоотношений: босс – подчиненный, скорее отношение к поставленным задачам, почему-то в некоторых случаях люди, сталкиваясь с барьерами, предпочитают уйти от решения или перекидывают задачку обратно руководителю.  И все, с этого момента обе стороны включаются в процесс, напоминающий игру пинг-понг.  А если силы не равные, то молча кладут поручение в самый нижний ящик стола, чтобы никто не догадался, а может и забудется. В некоторых компаниях даже действует негласный закон ППО — подожди пока отменят.   

А еще бывало ли у вас так, в понедельник утром на планерке, вы раздаете задачи на неделю, добросовестно, объясняя, зачем, что и как необходимо выполнить. И думаете: вот раздам поручения и возьмусь за новые идеи, или пойду, наконец-то в тренажерный зал или пройду обучение в пятидневной KPI-школе J. Всегда ли получалось? Сколько процентов задач возвращалось обратно с просьбой помочь или дать совет, или с объяснением причины, почему это не возможно выполнить. Что обычно делает руководитель, чтобы ускорить процесс? Берет все на себя, и в итоге обрастает дополнительными задачами, а сотрудники остаются недогружены, и превращаются в балласт, который мешает развивать бизнес. Кто попадал в такую ловушку?

 Но, представим, что у ваших подчиненных есть такой индикатор эффективности, как показатель — продуктивное время, которое закрывается выполненными задачами, и становится прозрачным и понятным тот факт, чем занят сотрудник, сколько сделано, что в процессе, а что игнорируется, и здесь не спрячешь, не забудешь, все на контроле, все по-честному.

 Например, на производство зашел заказ. По участникам процесса распределяются задачи: специалист кромочного цеха изготавливает кромку, сотрудники основного цеха — заготовку, а сервис-менеджер собирает готовое изделие на территории заказчика. Задача закрывается как выполненная, если принята внутренним или внешним клиентом в соответствии со сроками и качеством работ, если задача не закрыта, она не оплачивается.        

 Таким образом, мы добиваемся личной ответственности и финансовой заинтересованности в выполнении заказа и соблюдении принятых обязательств. 

 В итоге, появляется возможность разгрузить руководителей от решения текущих вопросов, высвободить время и направить внимание на развитие бизнеса или на себя. И это уже другой вопрос, как эту возможность можно  использовать. Более того, управление людьми становится вполне приятным делом.  

 2. Слабая вовлеченность сотрудников

Отсутствие или слабая вовлеченность сотрудников в достижение целей компании.

Причина, почему так происходит, часто заключается в том, что сотрудники не знают, а значит, не разделяют, целей компании, не знают, что и как нужно делать, чтобы помочь в их достижении.  Поэтому каждый занимается тем, что считает важным (иногда важным считается вообще ничего не делать), и тогда бизнес начинает напоминать кампанию лебедя, рака и щуки по перемещению повозки, общие усилия которых, в сумме векторов равны нулю.                                                                                                                

Но если, мы введем показатели эффективности для всех участников процесса, то можем задать общий вектор приложения усилий, это даст ускорение бизнесу.  

Например, мы решили, что будем улучшать качество обслуживания клиентов, т.к. повторные продажи приносят стабильно больше прибыли, а еще довольные клиенты рекомендуют нас своим знакомым. В этом случае, индикаторами улучшения  качества обслуживания становятся показатели для руководителя — прирост прибыли, для продавцов – увеличение объема продаж, для грузчика-комплектовщика – это увеличение  количества точно и своевременно укомплектованных заказов, без ошибок и пересорта, для бухгалтера – это дружелюбие и достоверные, точно в срок подготовленные документы.  

Таким образом, каждый сотрудник понимает, как он может повлиять на общую цель компании, и что конкретно, ему необходимо делать, а сопричастность к общим ценностям компании, например, что красивая, удобная и качественно сделанная мебель служит и приносит пользу людям, это хорошо и правильно, позволяет цели достигать осознанно.          

3. В чем заключается эффективность?

Третья трудность, с которой сталкиваются руководители, это отсутствие ясности в понимании, как определить эффективность работы сотрудника и как справедливо оплачивать труд.   

Все бы ничего, может и не надо считать эту самую эффективность, платить всем фиксированный  оклад, или процент с продаж (прибыли). Но такой подход имеет неблагоприятные последствия для бизнеса. Во-первых, если руководитель не управляет процессом, тогда сотрудники берут инициативу в свои руки, напоминая, о ежегодной инфляции и просят о повышении заработной платы. Во-вторых, качество работ быстро падает, и компания становится не конкурентоспособной на рынке. В-третьих, лучшие сотрудники, видя, что, как ни старайся, все равно оплатят также как всем, будут покидать компанию.      

Посмотрим, какие есть альтернативы, вот мы согласились, что надо ввести показатели,  для нас это такие маячки о положении дел в компании, тогда какие критерии взять за основу? Если продавец  перевыполнил план по продажам, но не внес данные в CRM, пять раз опоздал на планерку, проигнорировал встречу с клиентом. Он эффективен, или нет? А если наоборот, все задачи выполнил, а план завалил? Он эффективен, или нет? 

В бизнесе, каждый сотрудник необходим, чтобы выполнять вполне конкретную работу:  продавец – продавать, грузчик – комплектовать, монтажник – монтировать. У каждой должности есть назначение, текущие задачи, у которых есть срок и параметры качества исполнения.  

Получается, что один показатель не отражает реальной картины всего процесса.  

В KPI-системе по Литягину используются три типа показателей эффективности: синие, красные и зеленые KPI. По цветам разные, т.к. по-разному считаются и за разные сферы отвечают. Синие  – это индикаторы количества: количества денег, клиентов, сделок и т.д. Красные – индикаторы выполненных и закрытых задач, а зеленые – показатели качества и сроков выполненных работ.   

Например, эффективность монтажника может складываться из критериев: объем оказанных услуг по монтажу (синие  показатели), закрытые конкретные заказы  (это красные показатели), качество и сроки (зеленые показатели). Складывая и интегрируя, получаем главный показатель эффективности – R, это единый коэффициента результативности, от которого зависит заработная плата монтажника.       

Мы можем определить эффективность сотрудника, учитывая все важные требования к выполнению работ на данной должности, далее интегрировать в единый главный показатель KPI – R- результативность. И на базе коэффициента результативности посчитать премию сотрудника. В этом случае, лучшие получат больше, худшие меньше. А главное, мы можем реально, управлять достижением целей, повышать качество работы с клиентами на всех уровнях управления, и значит зарабатывать больше денег.        

Таким образом, KPI-система может служить руководителям реальным инструментом управления, помогая решать разные задачи в бизнесе.  

Попробуйте KPI-систему в действии, закажите KPI-start пакет

а мы его поможем вам запустить!