Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru
  • Главная
  • Система KPI
  • Пример создания KPIs-показателей и оплаты по результату на производственную должность: Мастер

Пример создания KPIs-показателей и оплаты по результату на производственную должность: Мастер

Ирина Суфиярова, Консалтинговая группа «СЭЛФ-МОСТ» www.selfmost.ru

эксперт по KPIs управлению и мотивации персонала, партнер А.Литягина с 2002 г.

Поводом для написания статьи послужил запрос от управляющей небольшим предприятием.

       «Я работаю на малом предприятии  управляющим с октября 2010г. Все сотрудники на совмещении обязанностей: 1) проектировка и ручное изготовление мастер-моделей. Оплата: оклад. 2)изготовление восковых моделей и монтировка изделий. Оплата сдельная. 3)отливка заготовок и конечная обработка изделий. Оплата сдельная. 4) управление, закупка расходных материалов, внутренний учёт, контроль качества, формирование заданий для модельера-проектировщика. Оплата: оклад.

       За последние полгода столкнулась со снижением качества выполнения своих обязанностей двумя сотрудниками рабочих специальностей на сдельной системе оплаты. Я возвращаю  продукцию на доработку, работники несут её обратно не завершенной. Я опять возвращаю, работники в итоге всё-таки доделывают своё дело, но недовольны. Двойная, а то и тройная перепроверка продукции и выслушивание недовольства работников отнимает много лишнего времени, и мне всё чаще приходится доделывать свою работу во внерабочее время.

       Я устаю, и уже случалось, что я пропускала дефектные изделия, что вызывало недовольство мною со стороны владельца предприятия.

       Владелец предприятия опасается менять рабочих, так как на совмещение согласны не многие, а по отдельности на этих работах обеспечить загрузку на полный рабочий день и приличную оплату невозможно из-за малого количества выпускаемой продукции (больше не нужно). Так же играет роль отдалённость предприятия от города, неудобное расписание автобусов и противный интерьер мастерской в стиле «сельская шарага — 75».

       Наши рабочие чувствуют себя незаменимыми, владелец идёт им на уступки. Зарплата у сдельщиков заметно выше, чем у окладников, что так же даёт им повод чувствовать себя важными особами, но вовсе не стимулирует работать лучше.

       Конечный же результат таков, что не пришлось бы увольняться мне как ответственной за это безобразие. Посоветуйте, что делать?»

В каждой проблемной ситуации (от того она и проблемная) присутствуют видимые признаки. Поэтому начнем с простого, обратим внимание на симптомы и их последствия:  

Снижение качества изготовления моделей.

Влияет на удовлетворенность заказчиков. В условиях конкуренции ведет к прямому оттоку покупателей, и как следствие к финансовым потерям. И не только для компании, но и для сотрудников в целом, потому что, в конечном счете, зарплату нам платит клиент (причем довольный).   

Двойные, тройные перепроверки.

Ведут к непродуктивным потерям времени и руководителя, и сотрудников, участвующих в  данном процессе.     

Недовольство сотрудников.

Низкая мотивация – как вирус поражает культуру компании, снижая продуктивность деятельности.

Недовольство владельца компании.

Владелец компании — внутренний клиент.     

Сотрудники не заинтересованы в поддержании и повышении качества работы.

Отсутствие вовлеченности – это как черная дыра, которая может поглотить любые светлые начинания, в том числе и в области качества.

Зарплата не стимулирует работать лучше.

Если деньги, вложенные в оплату труда, не приносят ожидаемой отдачи, то зарплата не выполняет свою стимулирующую роль. Важно, чтобы зарплата зависела от результатов работы сотрудника. При этом результат – это не только сделка (объем продаж или производства), но и качество, сроки, выполнение операционных, тактических и стратегических задач.       

Руководитель опасается менять рабочих. Рабочие чувствуют себя незаменимыми.    

Руководитель, являясь заложником специалистов, фактически не управляет ситуацией, сотрудники могут  саботировать и не выполнять поставленные задачи. Вариант, уволить и нанять новых не сработает, новые сотрудники через какое-то время будут повторять поведение предыдущих, поскольку причина сложившейся ситуации не столько в людях, а сколько в существующей системе управления и оплаты труда.    

Поэтому, можем предположить, что перечисленные симптомы – это индикаторы отсутствия системного подхода к управлению исполнением (PERFORMANCE MANAGEMENT) и оплаты труда по результатам.

Важной предпосылкой успешного решения проблемы служит её правильная постановка.

Правильных решений, как правило, несколько, но все они лежат в плоскости ответов на вопросы:

Как описать требования (ожидания) к сотрудникам?

Как повысить качество работы сотрудников?

Как добиться вовлеченности в достижение целей компании?  

Как мотивировать работать лучше?

Как быстро, если потребуется найти замену?

Как обучить тех, кто хочет, но не достаточно компетентен?

Лучший вариант, когда одно системное решение позволяет ответить на несколько вопросов одновременно,  и комплексно учесть все детали. В данной статье, я покажу, как можно решить данную задачу, используя KPIsподход к управлению и мотивации сотрудников по методу А.Литягина.

Все мы уникальные, и каждый из нас имеет свое миропонимание и мироощущение, и именно, многообразие взглядов и концепций позволяет видеть нам разные грани жизни. Но когда люди объединяются в организацию с намерением выполнять какую-либо работу, важно, чтобы были единые ценности, понимание вектора движения, целей и результатов. В противном случае, каждый будет наполнять своим смыслом понятие «качество и сроки выполнения работ», и, в конечном счете, компания будет напоминать героев басни Крылова. 

Объединить разные понимания под общим знаменателем помогают цифры, и конкретно – KPIsпоказатели (акроним, переводится с анг.языка как ключевые показатели исполнения). Стоит закрепить взаимные договоренности в числовом эквиваленте, это предотвратит возможные противоречия и конфликты в будущем.

 

 

www.litagin.ru

Для начала опишем, что мы хотим получить от сотрудника в данной должности, в виде списка KPIs показателей как индикаторов достижения целей.  Далее запланируем бюджет или плановый доход сотрудника при 100% выполнении своих должностных обязанностей, также зафиксируем гарантированный минимум и максимум, в случае не полного выполнения или перевыполнения от запланированного уровня.

Таким образом, мы устанавливаем прямую зависимость уровня заработной платы  от  личных достижений сотрудника, и создаем стимул работать лучше. Конечно, это не единственный фактор мотивации, но — базовый.  

В некоторых компаниях, сотрудникам выплачивают премии, если получена прибыль по итогам отчетного периода. В этом случае не учитывается личный вклад сотрудника, и все поощряются одинаково, что «убивает» желание работать по-настоящему, и закрепляет культуру непродуктивного труда. Наша задача уйти от уравнительной системы оплаты труда, чтобы лучшие получали больше, а худшие меньше. Это выгодно и сотрудникам, и работодателю.

Для описания ожиданий от деятельности сотрудника используем KPIs подход Александра Литягина, который позволяет измерять результат в 3-ех проекциях, опираясь на три типа показателей: синие, красные и зеленые.

Каждый тип показателя описывает разные стороны деятельности:

 Синий  — конечный результат (достигнутые количественные цели),

 Красный — количество усилий (выполненные задачи), 

 Зеленый — качество бизнес-процессов (уровень компетенций и других стандартов компании).    

 

 

В нашем кейсе, конечный ценностный продукт мастерской — это своевременно и качественно изготовленные модели и удовлетворенные внешние (внутренние) клиенты.

Тогда, ожидаемым РЕЗУЛЬТАТом ® работы мастера является выполнение плана по группе показателей:

1. Количество. Объем выпущенных или произведенных изделий

2. Качество. Количество изделий сданных с первого предъявления

3. Оценка удовлетворенности клиента в ПОКАЗАТЕЛЕ оценка руководителя

4. Закрытые и выполненные своевременно наряд-заказы и поручения руководителя в ПОКАЗАТЕЛЕ Задачи.

Цветом, выделен тип показателя (методика расчета каждого типа показателя разная).

Ниже приведен пример скриншота экрана из автоматизированной системы KPI-drive (Таб.1) с KPIматрицей мастера по изготовлению восковых моделей.

Каждый показатель имеет вес, в соответствии с приоритетом, плановые, фактические значения и % выполнения*. Все показатели интегрируются в единый коэффициент результативности ®, в нашем примере он равен 99,36%, мы наблюдаем перевыполнение по Количеству – 111,11 %, и не полное выполнение по Качеству – 80%.  Автоматически происходит расчет заработной платы в соответствии с R.

Таким образом, сотрудник, имея доступ к матрице, может видеть свои результаты и заработную плату в режиме реального времени. 

Таб.1 Матрица показателей исполнения мастера по изготовлению восковых моделей.

*Планы и факты изменены.  

Матрица красных KPIs показателей содержит списки операционных, тактических и стратегических задач сотрудника. В расчет заработной платы попадают только закрытые или принятые руководителем ОК-задачи в текущем периоде, что стимулирует сотрудника закрывать работы вовремя. Через перевыполнение плана по задачам руководитель может поощрить, а сотрудник заработать больше денег.     

В матрице красных KPIs показателей мастера по изготовлению восковых моделей, мы видим номер и дату закрытого наряд — заказа, поручение руководителя (уборка мастерской) – это конкретные работы, которые выполнял специалист. Прозрачность и привязка к оплате труда стимулирует сотрудника закрывать задания в соответствии с установленными сроками.      

Таб.2 Матрица красных KPIs показателей мастера по изготовлению моделей

Уровень удовлетворенности внутреннего клиента оцениваем через ПОКАЗАТЕЛЬ «Оценка руководителя». Пятибалльная шкала (Таб.3) содержит индикаторы поведения и обязательно (!) подтверждается фактами, во избежание эмоциональных оценок и сведения личных счетов. Данный показатель играет роль «ручного тормоза», руководитель, как правило, видит нарушения в бизнес-процессах, и в случае необходимости, может оперативно отреагировать на ухудшение (улучшение) качества, не дожидаясь изменения количественных показателей. Количественные показатели «запаздывают», и раннее выявление отклонений поможет предотвратить потери.  

Используя, этот показатель, сотрудника можно поощрить, поставив +2, это 200% выполнения плана, или оштрафовать -2, это -200% выполнения плана. Последнее, фактически, является предупреждением об увольнении, т.к. таким поведением сотрудник несет сознательный вред организации. В случае, когда сотрудник получает – 1, (-100%) и при этом мотивирован, необходимо составить индивидуальный план обучения и развития, помочь выйти на необходимый уровень компетенции.             

 

Матрица зеленых KPIs показателей позволяет получать регулярную обратную от внешних, внутренних клиентов  через оценки экспертов (их может быть несколько). Сотрудник также может оценить свою работу, подтвердив конкретными фактами и комментариями.  

Мастеру по изготовлению восковых моделей поставлена оценка +1 (100%), это означает, что все работы в целом, выполнены в срок, без замечаний со стороны руководителя.  

Таб.4 Матрица зеленых KPIs показателей мастера по изготовлению восковых моделей

В матрице «ЗАРПЛАТА» сотрудник видит свой плановый и фактический доход, начисленный по коэффициенту результативности.  

В нашем примере, плановая зарплата мастера* по изготовлению восковых моделей составляет 25 000р., из них 50% оклад — гарантированная выплата и 50% премия — переменная выплата.

Коэффициент результативности ® составил 99,36%, поэтому фактическая зарплата сотрудника определяется как 25 000р.*99,36%= 24 840 (24838,89) рублей, но не ниже оклада 12500р.

Таб.5 Матрица совокупного дохода мастера по изготовлению восковых моделей

* Цифры изменены.

Заключительная таблица ниже, это пример развернутой матрицы специалиста. В ней содержатся все показатели, фиксируется история деятельности сотрудника.

На основании рейтинга результативности R принимаются все кадровые решения:

  • повышение оплаты труда
  • обучение
  • перемещение
  • формирование кадрового резерва
  • увольнение

Можно также контролировать текучку,  если из компании уходят продуктивные сотрудники (с высоким R) – это плохая текучка, приравнивается к потерям компании, если же увольняются непродуктивные (R менее 50%) — хорошая текучка, организация освобождается от балласта.

Таб. 6 Развернутая матрица всех показателей мастера по изготовлению восковых моделей

Вернемся к ранее поставленным вопросам и резюмируем, что получилось сделать:

Как описать требования (ожидания) к сотрудникам?

Формализовали требования к должности, используя три типа показателя, запланировали бюджет заработной платы сотрудника. Протестировали факты и планы за месяц, получили фактический коэффициент результативности сотрудника (Таб.1).   

Как повысить качество работы сотрудников?

Сбалансировали показатели объема (сделка) и качество в интегральный показатель результативности. Ввели регулярный мониторинг качества через оценку руководителя (внутренних) клиентов (Таб.1, 3, 4).

Как добиться вовлеченности в достижение целей компании?

Добавили командный показатель цели компании в матрицу специалиста. Напомню, это своевременно и качественно изготовленные модели и удовлетворенные внешние (внутренние) клиенты (Таб.1).

Как мотивировать работать лучше?

Настроили зависимость заработной платы сотрудника от достигнутого личного и командного результата (Таб.5). Также предусмотрели возможность изменения заработной платы (в сторону повышения/ понижения по ступени грейда) на основании коэффициента результативности R.       

Как быстро, если потребуется найти замену?

Вероятно, что не все сотрудники (иногда бывает!) будут готовы подписать эффективный договор (трудовой контракт с KPIs).  В любом случае, лучше предусмотреть развитие разных сценариев.     

Подготовленная KPIs матрица, с описанием целей, задач, бюджета заработной платы, позволит сформировать четкие требования к кандидату, подготовить уникальное рекламное объявление, задействовать несколько каналов привлечения (чем больше, тем лучше), и провести отбор тех кандидатов, которые хотят и могут достигать конкретно поставленных целей.

Как обучить тех, кто хочет, но не достаточно компетентен?

Зеленый типы KPIs «работает» как аттестация в режиме реального времени, позволяет выявить пробелы и отслеживать динамику развития компетенций. В красных KPIs описываем индивидуальный план развития и обучения сотрудника и мониторим выполнение.   

Несколько советов, для тех, кто решил применить KPIsподход к управлению и мотивации персонала на практике:

Пообщайтесь с успешными «внедренцами», примите участие в бесплатных вебинарах, задайте вопросы лидерам проектов. Каждый месяц в формате он-лайн, наши клиенты, делятся опытом, результатами, ошибками внедрения, анонсы здесь  http://www.selfmost.ru/article/otzyivyi

Обязательно (!) смоделируйте ретроплан на прошлые периоды, протестируйте, прежде чем перейти на оплату труда по результату, как минимум три месяца в реальном режиме, чтобы исключить риски и потери в случае ошибок. В течение этого времени, вы сможете внести поправки.  

Продумайте, как вы будете мотивировать/ объяснять сотрудникам введение KPIs системы, составьте детальный план внедрения, подготовьтесь и спрогнозируйте разные варианты развития событий.

Есть вопросы? звоните 7(343) 345-04-84 или пишите на почту siselfmost@convex.ru

Аудит системы мотивации БЕСПЛАТНО, подать заявку здесьhttp://selfmost.ru/application/ostavit-zayavku-na-master-class