Как оценить эффективность работы нового сотрудника в салоне красоты с помощью KPI?

Ирина Суфиярова для журнала "Директор салона красоты

04.09.2014г

Ситуация, когда новый сотрудник только принят на работу и еще переживает сложности адаптации. Различие применения KPI в работе с новым сотрудником и в работе с сотрудником, уже давно и продуктивно работающим в компании. Акценты и особенности.

Сотрудника в компании можно сравнить с пазлом в общей мозаике, где его присутствие либо украшает, либо нарушает гармонию картины.

Основное отличие «старенького» от «новенького» заключается в том, что первый уже знает требования и ожидания руководства, а второй только предполагает что знает.

 

Руководитель с помощью KPIs показателей помогает новичку вписаться в бизнес-процессы компании, знакомя с тем, что и как нужно сделать для достижения целей, дает обратную связь: получилось или нет, в случае необходимости, предлагает изменить способ действия или поведение на требуемое. Известное нам наставничество с KPisпоказателями становится прозрачным, регулярным и безболезненным, позволяет быстро закрепиться на рабочем месте, а оплата труда по результату повышает мотивацию делать лучше.

Новый сотрудник, приходя в компанию, попадает в статус «незрелого» в  профессиональном и психологическом смысле. Поясню, под зрелостью здесь понимается способность человека брать на себя ответственность за полученный результат.  Вновь принятый сотрудник, не знающий специфику бизнеса, имеет белые пятна в применении профессиональных компетенций, а особенности корпоративной культуры, стили управления и постановки задач требуют психологической адаптации. Новичок успешно проходит все стадии перехода из состояния незрелости в зрелость, если руководитель правильно управляет поведением сотрудника.  В период адаптации руководителю нужно приложить усилия и помочь человеку войти в бизнес.

Разберем этапы KPIsуправления новым сотрудником на примере должности администратора салона. Для начала опишем матрицу ответственности с целями и результатами.

Примечание. Цели, задачи,  результаты и способы действия могут быть разными, в зависимости от ожиданий и требований  директора и владельца бизнеса, в данном случае, используется обобщающий пример.      

 Матрица ответственности администратора салона.

Цели/ задачи	Результаты в KPIsпоказателях	Способ действия по их достижению (решению)
Довольный  клиент	1. Уровень сервиса или Уровень удовлетворенности клиента 2. Выполнение плана по выручке             3. Конверсия (результативность) по исходящим и входящим звонкам   4. Уровень чистоты	1. дружелюбно и профессионально проясняет потребности посетителей и предлагает услуги салона, в том числе сопутствующие. 2. помогает клиентам решать их проблемы, выявляет удовлетворенность полученной услугой 3. принимает оплату от клиентов, в соответствии с требованиями кассовой дисциплины 4. принимает входящие и совершает исходящие звонки с целью  информирования клиентов об акциях и услугах салона
Информирование клиентов салона об услугах
Чистота и комфортная обстановка в салоне		5. отслеживает уровень чистоты в салоне, ставит оценки по качеству уборки
Выполнение поручений руководителя	5. Оценка руководителя 6. Задачи	6. выполнение поручений руководителя качественно и в срок

 

Наиболее распространенная ошибка многих руководителей – это полное делегирование выполнения количественных KPIsпоказателей, в нашей матрице – это выполнение плана по выручке, вновь принятым сотрудникам. Как правило, сотрудник не справляется с поставленной задачей, и в большинстве случаев (исключая неправильный подбор), это ошибка управления. Нужно понимать, что  сотрудник в статусе «незрелый» еще не способен нести полную ответственность за финансовые показатели.

Поэтому на первой стадии, приоритет отдается в пользу конкретных задач-поручений и качественных показателей, типа оценка руководителя, уровень сервиса, уровень чистоты,  с весом в KPIsматрице до 80%.  Все задачи-поручения имеют четкие критерии выполнения. Другими словами, мы формулируем результаты, в соответствии с которыми задача считается выполненной.

Например, директор салона красоты для увеличения выручки (это финансовый KPIs показатель) запускает услугу бьти-ланч. Перед администратором ставится задача проинформировать близлежащие офисы о возможности получить такую услугу. Способы информирования могут быть разные, рассмотрим пример, по телефону. Нужно понимать, что информирование – это процесс, который совершается для получения результата. По какому промежуточному результату (или факту) мы поймем, что задача выполнена качественно и в срок? Варианты могут быть разные: количество совершенных звонков, приложенный отчет с комментариями к разговору, количество пришедших в салон к общему числу проинформированных, количество продаж к числу пришедших в салон и т.д.

Таким образом, на первой стадии, руководитель дает поручения и принимает по согласованному  факту выполнения, дает обратную связь  сотруднику хорошо или плохо выполнена задача. В методике А.Литягина, это преимущественно, красные и зеленые KPIsпоказатели.

Когда мы видим, что сотрудник четко справляется с задачами, руководитель оценивает качество и сроки выполнения на «хорошо» и «отлично», можем переводить новичка на следующий уровень управления. В этом случае, в матрице ответственности усиливается вес количественных показателей, а сотрудник самостоятельно формулирует задачи-шаги (красные KPIs показатели) по их выполнению, одновременно подобную работу выполняет руководитель. Затем задачи сравниваются, этот процесс напоминает игру в морской бой: попал не попал, в скрытые пока цели.

Если количество попаданий более 80%, значит, сотрудник вырос до следующего уровня, когда большую часть задач можно делегировать. В этом случае, руководитель (часто совместно) ставит цели, а сотрудник самостоятельно составляет план по задачам, выполняет и отчитывается. В матрице ответственности сотрудника, в статусе «зрелость», будут преобладать, в основном, количественные KPisпоказатели.   

Результатом, вложенных усилий на введение в бизнес нового сотрудника, для руководителя является высвобождение времени для решения перспективных задач и полное делегирование зоны ответственности.