Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru

О Целевом Управлении от Первого Лица

 О Целевом Управлении от Первого Лица 
Опубликовано в блоге Журнала "Деловой квартал" 

ВЫСТУПЛЕНИЕ GOAL-клубе 02 марта 2007 года. Екатеринбург, организатор компания «СЭЛФ-МОСТ», Ольги Плехановой, ДИРЕКТОРа ГОСТИНИЦЫ «ОТЕЛЬ ВОЗНЕСЕНСКИЙ»

Отель «Вознесенский» открыл свои двери в феврале 2006 года и уже успел завоевать расположение у гостей и партнеров. Внедрение технологии Целевое Управление происходило в период. В штате находится 87 сотрудников. Количество объектов управления 10.

Я хотела начать с того, как мы вообще подошли к выбору этой системы. Прежде чем мы подошли к системе премирования для нашего предприятия был долгий и тернистый путь. Я сейчас все расскажу, а потом с помощью Ваших вопросов мы обсудим. 
Вначале я побывала на семинаре Александра Литягина. Мне повезло, я от автора слушала всю эту технологию в течение двух дней. И когда я слушала — про систему окладов, про систему бонусов, мне пришло в голову, что на маленьком предприятии это можно вести в бумажной форме в формате Excel. И эти принципы усвоить, применить и разработать гибрид своей собственной системы. Я все эти вещи очень честно пыталась применить, разработать специальные формы. 
Я очень многое поняла для себя, что я хочу от своего персонала. Потому что на самом деле, когда думаешь о задачах и о целях, которые собираешься поставить на исполнение — для себя определяешь тактику работы с персоналом. Поэтому в любом случае, работа была полезная. Но я тратила очень много времени, для того чтобы сначала это все подготовить в Excel, потом распечатать, потом посчитать. Большая часть моего рабочего дня уходило именно на работу с программой Excel. 
В конечном итоге я поняла, — так дело не пойдет. Слишком много времени на администрирование занимает эта система GOAL, и так получилось, что в рамках нашего холдинга, я работала в гостиничном бизнесе. И руководство предприятия приняло решение внедрить на всем большом предприятии систему GOAL. И благодаря этому решению весь менеджмент холдинга присутствовал на двухдневном семинаре компании «СЭЛФ-МОСТ».

Мало того, что много полезной теории было в процессе внедрения, прямо на семинаре был достаточно серьезный практический блок по разработке показателей премирования. 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИИ

Мало того, что мы узнавали много новой информации, мы тут же садились и мелкими группами работали и составляли те стратегические вещи, которые мы считали правильными. И после пятидневного семинара у нас полностью на всю компанию была запущена система премирования. Полностью на холдинге эта система не заработала, она заработала отдельными частями, потому что в процессе становления целей не была определена стратегия. Те вещи, которые были разработаны в течение 5 дней — это очень мало, чтобы выработать полностью стратегию предприятия и прописать конкретными предложениями и конкретными словами. Поэтому эта стратегия была слеплена достаточно быстро и достаточно скомкано. Из нее вышли такие цели, которые не были до конца продуманными по предприятию в целом. 
Поскольку пришли люди, которые совсем не понимали, что такое система «GOAL-Целевое Управление». Мы начали с общих понятий — что такое KPI, SMART — то есть полностью шли по теории, и в течение 5 дней давалось 50 на 50 теории и практики. Предполагалось, что через пять дней будет полностью готовая система, заполненная в программе в электронном виде. Слишком мало дней для разработки стратегии, так как ее изначально не было в холдинге. Президент холдинга по ходу холдинга пытался выработать свои стратегические цели как президент. Это достаточно сложная цель, причем ее надо облечь в какие-то формы. Не просто сказать: Я хочу максимальную прибыль, а так как сидел топ-менеджмент, то дальше эти цели разбивались по иерархии (по подчиненности по вертикали). Это мой субъективный взгляд на вещи. Благодаря тому, что целеполаганию не уделялось достаточно времени — как мне кажется, не все до конца поняли систему, потому что одно дело на виртуальном примере прорепетировать, другое дело — настоящую стратегию разработать.
Но на базе гостиницы — гостиница была небольшая и так как все, кто принимают решения, присутствовали на этом семинаре, мы внедрили систему GOAL (Целевого Управления), и очень активно ее продвигали. Но опять-таки была допущена ошибка, которой здесь я сразу избежала — мы пытались сходу настроить систему для каждой единицы, существующей на предприятии. Каждая единица требует много времени к себе и внимания. Потому что когда мы хотим от человека что-то требовать, мы сразу должны четко сказать, чего мы от него в результате хотим. По каким критериям мы будем оценивать — он молодец или не молодец. 
Наша принципиальная ошибка была в том, что систему надо внедрять постепенно. Сложно сразу же на первом дне поставить задачи и директору и заместителю и горничной. Хотя предприятие небольшое — присутствующие согласятся, что гостиничное предприятие разноплановое. Горничную нельзя оценивать также как администратора, администратора нельзя оценивать также как официанта. Для каждого нужно было прописать очень специфичные вещи и опять же ошибкой было то, что мы бросились прописывать для всего предприятия. Кроме того, система GOAL эффективно работает, когда, каждый сотрудник имеет возможность зайти в компьютер и в режиме оn-line посмотреть свои результаты. 
К сожалению, ни горничная, ни каждый сотрудник службы не имеет доступа к компьютеру. Естественно у менеджера, который занимается управлением или продажами рабочее место предполагает наличие компьютера. Очень сложно было поступать с теми, кто выхода в компьютер не имеет. И, естественно, эти люди не понимают, что от них требуется. Понимали только те, кто более-менее продвинутый пользователь. Все вещи, которые там объясняются, они все предполагают какие-то базовые знания и навыки работы на компьютере. 
Вот такие ошибки были допущены, но, несмотря на это, система заработала, потому что мы упростили формирование матриц показателей для горничных, но для отдела продаж мы сделали их достаточно детальными и подробными. Когда я пришла работать на это предприятие, я убедилась в том, что система работает, мы же получали премии.

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ) В ГОСТИНИЦЕ «ОТЕЛЬ ВОЗНЕСЕНСКИЙ»

И придя на это предприятие работать из другого отеля, где мы внедрили систему GOAL Целевое управление — о чем я только что рассказала, я сразу же решила, что мы будем здесь эти принципы применять. Я сразу постаралась избежать тех ошибок, которые уже были допущены, и я купила систему на 10 объектов управления. Для начала я взяла на контроль руководителей служб. У меня на предприятии 87 штатных единиц. Я выделила 10 единиц. Естественно, первое — это директор, где ставятся полностью задачи всего предприятия, основная задача — это прибыль, которую каждое предприятие должно получать. А все остальное было сгруппировано по службам:

1.Бухгалтерская и финансовая служба
2.Заместитель директора по общим вопросам
3.Инженерно-техническая служба
4.Отдел продаж. В нем:
5.Служба приема и размещения
6.Служба гостиничного хозяйства (горничная)
7.Служба гостиничного хозяйства (прачечная)
8.Служба организации питания
9.Фитнес-центр.

Вот 10 объектов управления, которые мы решили сгруппировать именно службами, а не отдельными единицами управления. На сегодняшний день могу сказать, что решение было правильное, потому что никогда не поздно это все расширить до конкретного сотрудника. Никогда не поздно пойти и докупить эту систему GOAL.
А внедрять сразу одновременно на 87 сотрудников, поверьте мне, это требует очень много времени, сил и со стороны менеджмента — ничем другим не занимаешься, как только разрабатываешь эти показатели деятельности для сотрудников. Поэтому на сегодняшний день я считаю, что мы поступили правильно. На уровне служб этих отделов уже четко работает эта система. Все имеют представление, и каждый менеджер пока отслеживает эту систему. У каждого есть свои формы учета по каждому сотруднику. Оценка каждого происходит в ежедневном режиме, но все это вместе оформляется в рамках службы. Я считаю, что это правильно, потому что когда мы докупим и расширим систему до каждого отдельного сотрудника, все будут иметь общее представление о том, как система работает. Намного проще это будет внедрять, и объяснять тем же горничным и сотрудникам техслужбы о том, как эта система должна работать. 
Давайте немного расскажу о том, как у нас на примере конкретных служб это реализовано. Вы видите интерфейс программы, как он выглядит в реальном режиме. Мы здесь видим KPI задачи — первая закладка, SMART-задачи, стандарты и начисление премий. 
На примере службы гостиничного хозяйства я немного хочу сказать про KPI — ключевой показатель работы. Практически у всех в нашем предприятии существует понятие стандарта. На всех абсолютно распространено в той или иной степени и в данном случае в службе гостиничного хозяйства стандарты занимают 50% важности и приоритетности в их работе. Далее — это SMART задачи 40% и ревизия. Она у нас обозначена как 10%. И прибыль стоит с нулевым весом. Это в дальнейшем источник премирования для начисления премий. То есть для службы гостиничного хозяйства 50% важности — это выполнение стандартов, далее SMART-задачи и инвентаризация. На основании этих показателей мы и оцениваем данный персонал. 
Давайте я еще вас ознакомлю с GOAL-технологией на примере следующей службы дополнительных услуг, Для них основной показатель важности — выручка дополнительных услуг. Эта служба напрямую влияет на продажу дополнительных услуг. Далее, стандарты- 30%, SMART-задачи — 30% и выручка тоже стоит с нулевым весом общая по предприятию. Таким образом, служба четко понимает, по каким показателям ее будут оценивать в конце месяца. 
Здесь я привела пример за январь месяц, но здесь пока не очень будут понятны результаты, потому что все-таки важны конкретно рублевые цифры, рублевые цифры мы собираем в конце квартала. То есть мы обобщаем те коэффициенты, которые получили сотрудники в течение января, февраля и марта и приводим это к рублевому эквиваленту в течение первого квартала. Мы считаем, что это правильно, потому что январь — вообще в любом бизнесе — не показатель. Учитывая то, что прибыль корректнее всего считать в рамках квартала, с точки зрения даже разных налогов, мы подводим конечные итоги также в рамках квартала. Поэтому я не буду говорить пока про конечный столбик, конечную цифру выполнения, потому что пока она не очень будет понятна.

Что касается службы приема-размещения — я подготовила описание «Стандартов» и хотела бы на них остановиться поподробнее. Вообще, в гостиничном бизнесе понятие стандартов в любых услугах очень часто используется, и стандарты понимаются как некий перечень процессов и процедур, которые сотрудники должны делать. 
И на самом деле, мы долго были в поиске, как оценивать стандарты в системе GOAL, по шкале от -2 до +2 и состыковать с теми стандартами, которые существуют. В конечном итоге мы нашли, как это делать. 
У нас разработана книга стандартов по каждой службе. Они очень подробно расписаны. Допустим, как в баре сервировать стол. Что и зачем необходимо делать. Эта книга стандартов абсолютно не исключается системой МВО, потому что оценка в системе GOAL — насколько качественно эти стандарты выполняются.
И, наверное, самый показательный пример будет у сотрудников бара. Что такое «0»? — это выполнение полностью всей книги стандартов. 
Что такое «-1»? — это невыполнение 1-2 пунктов книги стандартов, причем либо это отсутствие улыбки, либо это крошки на столе, либо это не начищенные приборы — не важно. Невыполнение двух пунктов стандартов у нас считается «-1». 
Что такое «+1»? — это выполнение всех стандартов с особым энтузиазмом, особым дружелюбием, особой приветливостью. Для сервиса это везде важно. 
Что такое «+2»? — это подвиг, который редко бывает и достоин особого внимания. Когда гость, к примеру, приходит в бар, а бармен делает так, что еще и номер продает. Проводит экскурсию, делает что-то такое сверхъестественное. Он сделал что-то, что не входило в его обязанности. Для него это подвиг. 
«-2» — это те вещи, которые если допускаются два раза — за них увольняют. Это некачественное обслуживание настолько, что оно просто не приемлемо. 
Поэтому, сотрудники чаще всего «гуляют в коридоре» от «-1» до «+1». «0» мы понимаем — это формально исполнение должностной инструкции. «Да, я вилку положил», но с каким отношением и с каким выражением лица — для нас это очень важно, и поэтому этой шкалой от «-1» до «+1» мы это отношение к работе и оцениваем.
Поэтому, когда мы считаем службу в стандартах, то мы имеем два типа стандартов. Это стандарты исполнительского персонала — конкретно официанта, конкретно бармена и конкретно горничной и стандарты менеджера. Потому что менеджер тоже не может никак не оцениваться. И мы считаем, что мы очень правильно сделали, потому что когда вся служба страдает как от отдельного официанта, так и от менеджера в рамках премирования — то служба работает в команде. И они уже «подгоняют» менеджера, если он не справляется с какими-то менеджерскими функциями. И идет очень командная работа на выполнение результата. Они очень хорошо понимают, от чего премия зависит. 
На примере перечня стандартов для службы приема и размещения: допустим, мы установили стандарт внешнего вида. Все стандарты в целом составляют 100%. Естественно, качество — это самый первый стандарт. Допустим, стандарт внешнего вида — у нас есть подробный стандарт в книге стандартов, как должен выглядеть сотрудник в этой службе. Какие требования к волосам, к рукам, к форме, запаху. Здесь прописано очень подробно, что такое стандарт внешнего вида. 
Что такое «0»? сотрудник полностью соответствует стандарту, который у нас прописан в этой книге. 
Что такое «-1»? один — два сотрудника не соответствуют внешнему виду буквально на один пункт. Допустим, у него лишнее количество колец на руке — это уже не соответствие. Если один из сотрудников не соответствует — вся служба полностью получает «-1». 
Если «+1» — это улыбка на лице, приветливость, всегда готовность помочь гостю. Это именно отношение к работе. Не просто формально соблюдается все — еще есть какая-то приветливость, доброжелательность. Причем мы оцениваем достаточно жестко.
Повторюсь, что если даже 1 или 2 сотрудника получают «-1» — вся служба получает «-1». Тогда премию 100% служба получить не может. Этот понижающий момент — он достаточно серьезный. Все это понимают и общаются на этом уровне, знают, что это такое. Все понимают, что «-1» — это очень плохая оценка работы всей службы. И все должны сработать на «+1» или «+2», чтобы в рамках месяца эта служба сработала хорошо. То есть вот таким образом идет оценка стандартов, которые мы прописали в системе GOAL. 
Есть такие понятия как комплектация штата. Зачастую бывает текучесть кадров или просто нехватка. Мы прописали, что мы можем поставить «+1» — это значит, что даже если 1-2 сотрудников не хватает, но это никак не отражается на Работе, так как есть возможность взаимовыручки в рамках службы.

«-1» — есть некий сбой в работе, из-за того, что штат недокомплектован. Естественно, это оценка менеджерской функции — менеджер не позаботился об этом. Каждый менеджер ответственен за то, чтобы те стандарты, которые они выполняют из книги стандартов, всегда были актуальными. Чтобы если появился какой-то нюанс в обслуживании, всегда было прописано то отношение, которое мы считаем правильным. То есть менеджер должен следить за тем, чтобы эти стандарты были постоянно актуальными. Для этого прописан стандарт оценки.
Я хочу еще заострить внимание на том, что мне нравится система GOAL тем, что это очень живая система. Она должна отражать реальность. Если она не отражает реальности, она не работает. Те вещи, которые мы там учитываем, обязательно должны быть актуальными для предприятия. И естественно, каждый месяц мы обновляем стандарты. Допустим, стандарт внешнего вида мы отрепетировали — все, он у всех идеален. Все поняли, что такое форма, колец носить не надо и так далее. И эти требования мы просто снимаем. Мы его довели уже до совершенства, и мы его снимаем и ставим другой стандарт, который до этого никому не приходило в голову оценивать. То есть мы постоянно эту систему изменяем и развиваем. Нет такого, что мы придумали однажды, забили в систему, и они (стандарты, показатели) статичны и не изменяются. Они постоянно меняются у нас.

Вопрос: 
- А как быть с новыми сотрудниками, которые приходят в компанию, если опустить пункт внешнего вида? 

На самом деле держится стандарт. Служба держит его на контроле и доводит до автоматизма, все приучаются на это обращать внимание. И когда мы видим сбои у нового сотрудника — мы делаем ежедневный контроль. Каждый стандарт ежедневно оценивается. Кстати, это функция прекрасно настраивается в системе (АС GOAL). Можно делать ежедневную оценку, раз в неделю, раз в десять дней и раз в месяц. Сначала ставим стандарт на оценку в ежедневном режиме. Потом мы видим, что тут более-менее все отлажено — переводим в недельный режим. Вот сейчас мы январь-февраль отработали, и многие стандарты решили перевести на ежемесячную оценку. Мы оставили этот вопрос в контактных зонах. Бухгалтерию оценивали в январе, все привыкли, все научились и потом оставили только в контактных зонах службы бара, службы размещения, технической службы и службы горничной. Остальные службы мы пока оставили и сняли с контроля этот вопрос. Это наше что такое хорошо и что такое плохо. То есть мы в этой системе определяем, что мы считаем хорошо и что мы считаем плохо. 
Я здесь привела пример качественной отчетности тоже не случайно. Бытует такое мнение, что систему МВО (GOAL) очень сложно применять для бухгалтерской и финансовой службы. Причем скажу больше, бухгалтер, который не был на этом семинаре ни на одном из дней, все что люди у меня знают об этом — это сайт Александра Литягина, где есть очень хорошие статьи, которые популизируют эту систему (GOAL), потому что там есть мудрые вещи. Бухгалтер у меня умудрилась и нашла где-то информацию, что не приживаетя система МВО в бухгалтерской службе. И она мне об этом с гордостью заявила. В конечном итоге, я ее переубедила. Конечно, в бухгалтерии своя специфика. Там есть отчетность, которая ни от кого не зависит. Она есть в любом случае. И понятие качества — как она ее делает, какие-то стандарты — это очень виртуальная вещь, потому что очень сложно ее подвести под те же самые вещи, что и все предприятие. Но скажу так, не надо систему перегружать и не надо выдумывать какие-то вещи, которые никому не нужны. Самое главное, чтобы они отражали реальность. Все что касается бухгалтерии — это своевременная и качественная отчетность. Поэтому пришлось пройти через какой-то барьер именно со стороны понимания вот этой службы, но в итоге, мы пришли к равновесию, потому что главное, чтобы все было в срок и не требовалось потом никаких корректировок. 
Позже добавилась оценка «внутреннего клиента». Мы ввели каждому в список его задач — это оценка внутреннего клиента. Для служб сервиса — это оценка клиента обязательно по результатам анкетирования мы оцениваем работу каждого сотрудника, каждой службы. У сервисных служб и у бухгалтерии есть понятие «оценка внутреннего клиента». Так вот бухгалтерия для многих служб является внутренним клиентом. Тут идет очень хороший баланс. С одной стороны — своевременный и качественный учет, с другой стороны — оценка внутреннего клиента. Для бухгалтерии эти показатели существенны. Ну и SMART-задачи также.

Вопрос:
- Как Вы фиксируете улыбку обслуживающего персонала, если рядом нет никого из проверяющих?

У нас есть система мониторинга. На примере горничной. Горничная подчиняется старшей горничной. Старшая горничная делает первую оценку качества рядовой горничной. Выше ее есть менеджер, который оценивает и старшую и ту горничную, которую она некачественно проверила. Следующий уровень — это заместитель директора по общим вопросам. Он полностью отвечает за вопросы качества на предприятии. И следующую оценку я ставлю ей. Если я иду и вижу бумажку — все эти уровни получают оценку «-1». Мы считаем, что если мы не нашли недостатков — это «+1». Мы это приняли как закон, потому что иначе это будет дискриминация системы. Она не будет восприниматься среди персонала, и они будут это в штыки воспринимать. У нас часто бывает оценка и она присутствует уже на всех уровнях так, что хотя бы один раз за смену все равно человека проверят. Я уже не говорю про пять, про шесть. Иначе только этим и надо заниматься. Система поставлена так, что происходит оценка каждого сотрудника.
Опять таки скажу, что очень удобно, что мы оцениваем службу. Достаточно один раз в день оценить службу. А уж кого конкретно — это задача старшей горничной и менеджера службы — позаботиться о том, чтобы не вся служба пострадала, а конкретный работник, который некачественно выполнил свою работу. И они уже это учитывают в журналах, которые ведутся пока у нас в письменном варианте. И еще самое главное во всех оценках — писать комментарии. Оценка «0» в системе построена так, что все задачи должны выполняться на «+1». Это настройка стартовая программы. Все должны выполнять свою работу с энтузиазмом. «0» у нас никого не устраивает. «О» — это формальное отношение к своим обязанностям. И «+1» скажу честно, встречается не часто. Потому что пока система вводится, она у нас молодая с этого года только вводится. Мы в ней два месяца только проработали. Если, к примеру, я пишу в бухгалтерии «провести ревизию инвентаризации» — по моему мнению, некачественно была проведена ревизия технической службы, потому что не устраивает тот учет, который мы получили. В системе очень хорошо работать. Я пишу в программе «-1». 
Есть такая функция в программе (АС GOAL), как самооценка. Практически на каждую оценку сотрудник должен поставить самооценку, для того чтобы понять, как он мыслит и почему он считает свою работу качественной или некачественной. Есть такая тенденция, что все сходу оценивают свою работу на «+2». Это надо просто пережить всем дружно. Это первая болезнь внедрения программы. На самом деле оценка выверяет — что такое хорошо и плохо в голове руководителя и что такое хорошо и плохо в голове сотрудника. И когда я вижу его работу отрицательной, я ставлю ему -1. а он считает на +1 — он все идеально сделал. Это очень хороший повод встретиться и поговорить, потому что значит, он действительно что-то не понимает в своих обязанностях. И мы это выясняем не в конце, когда уже подводим итоги работы, когда это уже отражается на зарплате. Мы видим это в процессе — что он изначально неправильно понимает свою задачу. И когда мы эту оценку пишем, очень важно давать комментарии, почему мы считаем «+1», почему мы считаем «0» и почему мы считаем «-1». Очень важно также это делать в присутствии менеджера, потому что он либо соглашается, либо не соглашается и все это в момент проставления оценок доходчиво решается. В одном направлении мы с ним смотрим или в разных.

Вопрос:
- Как часто Вы оцениваете стандарты?

Есть стандарты, которые мы оцениваем каждый день, есть вещи, которые мы считаем проблемными. У меня есть стандарт проведения собрания, планерок. На сегодняшний день для меня это важно и подлежит очень частой оценке. Есть вещи — комплектация штата. Это показатели, которые мы оцениваем раз в месяц. Нет необходимости его отслеживать каждый день, потому что если сотрудник отсутствует, то дней три — пять — неделю его нет, он отсутствует все равно. Поэтому это решаете вы, что вы считаете первостепенным, а что вы считаете необходимым держать на контроле в рамках месяца. Поэтому я и хотела заострить внимание на том, что каждая оценка подлежит комментарию. Это настроено в программе АС GOAL.
Что касается работы с программой — нужен один администратор, который будете все это администрировать. Он должен отслеживать сроки и отслеживать, что требует оценки, а что не требует, потому что у всех есть приоритетные задачи. У горничной — это чистота, у администратора — сопровождение гостей, у бармена — обслуживание гостей. Должен быть человек, которому это входит в выполнение его должностных обязанностей. Иначе систему очень просто запустить (в плохом смысле слова). Три дня не оценивали — уже снежный ком. Администратор — это человек, который понимает систему. Причем не просто понимает — это не совсем исполнительское звено. Он в принципе понимает, для чего это делается. Он понимает роль каждой службы. Реально это занимает немного времени. Зайти быстро в файлик, написать оценку. 
Я оцениваю службы целиком. У меня всего 10 объектов, которые я оцениваю. А вот менеджер должен оценить горничную. Но если горничная находится на работе, несложно в течение дня ее оценить. Это занимает, максимум полчаса. Система требует очень большого внимания вначале и нужно понимать, что вначале, полмесяца — месяц нужно в нее погрузиться, причем, чем выше уровень того человека, который администрирует систему, тем лучше. Но если директор или руководитель не будет поддерживать систему — она умрет. Он должен заложить стратегию в систему. Это очень кризисный момент, и персонал ее сходу не воспринимает. У всех идет отторжение, как и всего нового. Все понимают, что их будут контролировать и оценивать — и поэтому сопротивляются внедрению. И тогда я говорю: «Ребята, я потратила на нее деньги, и она будет у нас работать, хотите вы того или нет». Я говорю, что тот, кто не отслеживает систему в ежедневном режиме — тот премию не получает. Меня не устроит, что вы через две недели что-то сели и мне написали. Только ежедневное отслеживание, причем оно должно идти от уровня руководителя предприятия. 
На примере стандарта оценки бара я также хотела бы показать, как мы оцениваем в сервисе. Что такое «-1»? «Это обслуживание ниже ожидаемого. Может потребоваться участие других сотрудников. В отношении этих сотрудников есть необходимость постоянного дополнительного контроля. Сотрудники пассивны в контакте с клиентами. Не выполняются 2-3 пункта стандарта, ошибки повторяются. Гость остается недоволен обслуживанием, но недовольство сглаживается извинениями сотрудника. 
Мы для себя определили, что человек, который работает на «+2» способен заменить руководителя. Он потенциален для роста. Это человек, которому можно предлагать какую-то работу следующего уровня. Он легко справляется со своими обязанностями и может выполнять какую-то работу выше своих обязанностей.

SMART-ЗАДАЧИ

Далее я хотела бы сказать про SMART-задачи. Раньше я просила всех писать планы на месяц. Он делался с разбивкой на неделю. Мы садились и определяли, что мы считаем SMART-задачей, а что мы считаем не SMART-задачей. Пишут всякую мелочь. Но они могут манипулировать этим вопросом, поскольку пишут в задачи всякую мелочь, чтобы выполнить план на 100%. Поэтому накануне 25-го числа предыдущего месяца мы вместе с руководителем составляем список их SMART-задач. У каждой SMART-задачи есть свой вес. Тут нет сложных законов. Главное — что мы считаем важным, что второстепенным. Параллельно в программе есть прекрасная функция — очень важно не только назвать задачу, указать ей вес и поставить срок, но и поставить критерий оценки и комментарии. Иначе, как мы определим, выполнили мы ее или нет. Что мы считаем критерием оценки: например — выполнение плана по выручке. Задачу можно перенести на следующий месяц, можно ее учесть как долг и учесть потом в следующем месяце. Тут уже можно варьировать, но на самам деле, сотрудники очень четко начинают выполнять свои планы. Они очень любят ставить себе галочки по выполнению. Это доставляет большое удовольствие. Очень стимулирует на выполнение задач. Так что мы не просто ставим задачу, а мы пишем комментарий и критерий оценки. 
Еще в программе АС GOAL есть прекрасная функция — «интегральный показатель». Допустим, если предприятие не выполнило свой показатель — я как директор не могу выполнить свой план. Поскольку все равно все завязаны на выполнение плана. Он может прекрасно выполнять свою работу, но предприятие в целом не выполнило план. Или наоборот, предприятие перевыполнило план, как у нас в январе. И тогда показатели идут на повышение в рамках всех служб. Мы считаем, что это правильно, потому что люди понимают основную цель. Не работа ради работы. И все интересуются, на что мы сейчас тянем. Я никогда не скрываю этих вещей. Я считаю, что сотрудники должны знать, на каком этапе предприятие находится. И на людей это очень сильно влияет. Они интересуются выручкой — ежедневной, еженедельной. Функция затрат ежедневно отслеживает затраты. То есть это очень качественно работает. 
И тут есть очень интересный момент. Не все задачи можно оценить в какой-то цифре или сумме. Есть момент, когда можно оценивать от «-2» до «+2», то есть, когда мы не можем показать конкретную цифру — можно выполнять по бальной системе, что мы считаем на какой балл. 
Я считаю мотивирующим фактором премию за квартал — это мотивирующий момент, так как человек понимает, что если даже в рамках месяца он не успевает — у него есть еще два месяца. И с точки зрения учета — или один раз в месяц подводить итоги, или четыре раза в год. 
Что касается начисления прибыли — у нас есть минимальный объем выручки и прибыли, от которого выплачивается премия. Иначе не будет источника. Все эту цифру знают. Цифра конкретная забивается у каждого своя. У бухгалтера и финансовой службы — это показатель прибыли. Отдел продаж, естественно, от всей выручки предприятия. Служба бара только от выручки бара. По каждой службе есть свой критерий, от чего это рассчитывается. У меня есть два примера. На том предприятии мы делали от фонда оплаты труда. Там мы делали разбивку по процентам 10%, 20%, 30%. Все сотрудники понимают хорошо, что они должны сделать, чтобы эту премию заработать. Все были замотивированы. Когда оплата идет от выручки предприятия — ну как горничная может повлиять на выручку? И я пошла по пути премирования именно от фонда оплаты труда, потом пришла к выручке. Может, придет еще какая-то идея. На самом деле, постоянный поиск идет.

СИСТЕМА ОКЛАДОВ

Я еще хотела сказать о системе окладов. Мы начали с системы окладов и выровняли систему окладов до состояния справедливости. Они у нас не высокие с точки зрения рыночных цен. Это сделано специально, чтобы не только оклад мотивировал, но и премия мотивировала. То есть изначально мы работу начали с выравнивания окладов. Мы разбили всю нашу оргструктуру на ступеньки (грейды) и потом по квалификации, по уровню профессионализма всех сотрудников оценили на некую ступеньку оклада. Далее к этому мы прибавили систему аттестации. Каждый сотрудник у нас проходит аттестацию. Это некая надбавка, которую каждый сотрудник может получить. Если он свой уровень подтверждает — он получает эту надбавку, если он теряет уровень — он теряет надбавку. Это еще одна составляющая оклада. И дальше — премия. Премия — это качественное выполнение своих обязанностей. А квалификация корректирует этот момент — надбавку к окладу. Есть линейка — горничная и мойщик посуды. Мы сидим и думаем, мы считаем эту работу адекватной по отношению друг к другу по сложности, по физическим усилиям. У нас горничные и мойщики посуды получают одинаковую зарплату. Допустим, администратор и официант — они не должны получать одинаковую зарплату. Потому что администратор доложен обладать такими навыками, чтобы качественно обслуживать гостей. Это не равно навыкам официанта. Зарплата у администратора больше чем у официанта на несколько тысяч рублей.

Когда я пришла на это предприятие, у меня официант, администратор и горничная получали одинаковую зарплату. Я считаю, что это несправедливо. И мы эту справедливость со всеми навели. Каждый думал в рамках своей службы вместе с менеджером, чтобы не было этих перекосов с зарплатами. А надбавка составляет 20%-30% и в первую очередь, для сервисной службы (контактная зона).

Если мы видим. что сотрудник упал в системе GOAL в качестве, мы разговариваем с ним, — и либо он корректирует свою работу, либо теряет премию. Аттестация проходит следующим образом. Во-первых, это выполнение всех стандартов работником. У нас есть оценка клиента. Постоянно проводят анкетирование, интервьюирование гостей. Если сотрудник плохо работает — это известно. Главное, чтобы была какая-то объективная оценка. GOAL — это достаточно объективная оценка. На самом деле, все сделано для того, чтобы оставить сотрудника заинтересованным в работе — чтобы предприятие обходили те сотрудники, которые не хотят, и не желают расти, и развиваться, и остались только те сотрудники, которые желают развиваться. Аттестация нам нужна для того, чтобы понять, кто из всех штатных сотрудников соответствует на сегодняшний день какому уровню. Поскольку у разных сотрудников разный вклад. Поэтому вначале мы запустили выравнивание окладов, следующим этапом мы запустили аттестацию. На самом деле еще не все прошли эту аттестацию. Сначала, к примеру, официант сдает экзамен администратору бара, а потом он рекомендует его на повышение надбавки. 
Прежде чем допустить сотрудника к работе, у нас есть понятие «стажер». Человек приходит и стажируется. Потом проходит аттестацию и становится младшим сотрудником. После аттестации получает статус работника. А после следующей аттестации сдает на надбавку, потому что есть официант, который работает на предприятии 3 месяца, полгода, год он навыки довел до автоматизма. А есть новенький — он абсолютно несведущ в этой деятельности, его сначала учат навыкам, азам, и он не должен получать как обычный администратор или официант. 
Главное, что мне нравится в GOAL — она может быть живой и отражает реальность предприятия. Мы накануне 25-го числа предыдущего месяца договариваемся, что мы считаем правильным в следующем месяце. 
Например, мы запустили новую услугу, которой раньше не было. Фитнес-центр. Образовалась новая команда в персонале. Их первая задача — начать привлекать гостей. Месяц отработали — их план окупить затраты. Далее уже — сработать на прибыль. Не может быть статичной цифры. Самое главное — чтобы цели в GOAL были достижимы. Иначе нет смысла. Когда у нас фитнес выходит на прибыль — менеджеры премируются уже от этого коэффициента. В программе сделано все, чтобы если сотрудник работает в заданном темпе в GOAL — это приводит к результату его и компании. Поэтому, при постановке целей нужно учитывать, чтобы они были достижимы. Очень важно, чтобы руководитель имел к этому непосредственное отношение. Иначе это будут не его цели и не его видение. Все равно это должно спускаться сверху хотя бы в виде какой-то цифры. Стратегии важно уделить время. Если мы неправильно выбрали стратегию, мы неправильно установили вещи в программе. Без стратегии получается пустая работа. Мы должны знать, к чему должны вести действия работников. 
Сначала я проводила обучение руководителей. Мы проговорили стратегию с учетом рекомендаций компании «СЭЛФ-МОСТ». Все сотрудники должны понимать, о чем идет речь в программе АС GOAL, а потом уже каждый менеджер на уровне своей службы это доносил до сотрудников. Самый сложный — стартовый этап. Психологически сначала было отторжение. Но потом все начали работать, поскольку я сказала, что персонал не будет получать премии вне АС GOAL и все выправилось само собой. Не должно быть сомнений у самого руководителя. Я определяю, от каких видов деятельности, каких цифр я хочу. И мы садимся вместе и планируем, поскольку все завязаны между собой. И проверяем, насколько план соответствует факту. Система все-таки воспринимается как не субъективная система оценки. Идет процесс повышения ответственности. Если возникает вопрос взаимодействия, мы пишем стандарт взаимодействия, и каждый руководитель службы ставит свою подпись. 
Менеджеры раз в неделю на планерке по качеству оценивают службу. Пока мы все это делаем вместе. Все это слышат, и нет факторов недовольства. В любом случае, есть администратор системы АС GOAL, у которого в обязанностях есть работа с системой. Задачу забыть невозможно, так как существует рассылка по электронной почте и система не дает забыть задачу. Мне главное — чтобы была оценка, и был комментарий. Чтобы сотрудник знал, почему его так оценили.