Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru

Стенограмма выступления на вебинаре 24 января 2013 г.

Спикер Ирина Суфиярова: Тема нашей встречи – это обзор успешных практик внедрения KPI-управления и KPI-мотивации по Александру Литягину. Меня зовут Ирина Суфиярова. Я являюсь партнером компании «Целевое управление» и Александра Литягина с 2002 года. Вообще тема KPI вызывает достаточно большой отклик на информационных площадках нашей Родины, ведутся активные дискуссии внедрять, не внедрять, полезно, бесполезно, плюсы и минусы. Поэтому этот вопрос я решила разобрать с нашими клиентами, они реально внедрили KPI-управление и могут говорить, имея опыт внедрения и применения в своей практике, о результатах. Взяв диктофон, фотокамеру, я отправилась к ним в гости.

Все мы, наша дружная команда, я имею в виду и клиенты, и коллеги из компании «Целевое управление», будем очень рады, если данная информация будет полезной для вас, и вы сможете более полно разобраться в этом вопросе. В течение вебинара я буду ссылаться на полученный материал, цитировать ответы на заданные вопросы, показывать видео. Полный формат видео выложен на ютубе и вы можете познакомиться с содержанием

Итак, в обзоре у нас участвуют четыре компании. Представлю:

1. Компания «Планета Авто», центр оптовой торговли и сеть розничных магазинов автозапчастей, аксессуаров в Екатеринбурге и Свердловской области.

История компании началась в 1998 году. Фактически на сегодняшний день это лидер в своей области. В компании представлено несколько бизнес-направлений. Это опт, сеть розничных магазинов, автосалон, сеть автосервисов, общепит, кафе, ресторан и плюс строительство. Фактически на сегодняшний день, это активно развивающийся холдинг.

2. Компания – торговая компания «Электро-оптим». Занимается продажей различных электроизделий и электротоваров оптом уже более одиннадцати лет. Лидер проекта Надежда Малышева в июле прошлого года выступала с вебинаром. Она очень подробно рассказывала о том, как внедрялось KPI-управление в их компании, какие результаты они получили. Можно послушать вебинар и подробнее познакомиться с их опытом внедрения.

3. Компания – торговый дом «Аркос». С 2010 года компания занимается комплектацией систем трубопроводов для строительных, общепромышленных и жилищно-коммунальных хозяйств. В настоящее время торговый дом «Аркос» активно принимает участие в строительстве жилых домов Академического района в Екатеринбурге и района Снегири, в Кургане. Компания с февраля этого года запускает в производство уникальное оборудование, соответственно, деятельность компании будет расширяться.

4. Научно-производственная фирма «Авэк». Основана она в 1996 году на базе лаборатории автоматизации эксперимента физико-технического факультета УПИ. Это один из ведущих вузов не только города Екатеринбурга, но и России в целом. На сегодня, компания является одним из крупнейших поставщиков оборудования и материалов для всех методов неразрушающего контроля и технической диагностики, на территории России и стран СНГ является представителем General Electric.

За каждым успешным внедрением стоит лидер Проекта. Я немного расскажу о каждом, чтобы составить собирательный образ идеального Лидера Проекта.

Торговая компания «Планета Авто», Ольга Арефьева, заместитель генерального директора. Под управлением Ольги находится несколько бизнес-подразделений. Это опт, сеть розничных магазинов, автосалон, сеть автосервисов, общепит. Совершенно разные цели и задачи, очень разные бизнесы. Уникальной характеристикой, качеством Ольги является талант организатора, умение мыслить системно и структурировать информацию.

В торговой компании «Электро-оптим» лидером Проекта является Надежда Малышева. Она коммерческий директор компании и совладелец бизнеса. Яркой характеристикой Надежды является перфекционизм, умение делать каждое дело хорошо и завершать начатое.

В ТД «Аркос» Лидер Проекта — Николай Попов, генеральный директор, владелец бизнеса. Николай внедрял KPI-управление трижды, в разных компаниях. Первое внедрение было в семейном бизнесе, второй раз внедрял в московской компании, будучи коммерческим директором, третий раз в собственном бизнесе. Уникальной характеристикой Николая является умение видеть цель и настойчиво двигаться к достижению этой цели, преодолевая трудности и барьеры.

НПФ «Авэк» представляет Наталья Родионовна Максименко. Она является заместителем генерального директора, совладельцем бизнеса. Наталья Родионовна в прошлом — директор школы, поэтому её уникальные педагогические способности тоже нам очень сильно помогли при внедрении. В ней есть определенное умение мотивировать людей через обучение.

Поэтому если собрать образ правильного лидера проекта, от которого во многом зависит успех внедрения, то это человек, способный делать хорошо и завершать начатое дело, видеть цель, (а не барьеры), умеет мотивировать, вдохновлять сотрудников преодолевать трудности.

К Лидерам Проектов я обратилась с вопросами:

· С чего началось сотрудничество?

· Почему именно KPI-Drive?

· Цели внедрения KPI-мотивации.

· Трудности внедрения и пути решения.

· Результаты: плюсы и минусы.

· Ошибки при внедрении.

· Рекомендации коллегам.

По каждому вопросу я представлю мнение каждого руководителя, последовательно. Давайте посмотрим,

С чего началось сотрудничество?

Перед ТК «Планета Авто» стоял вопрос о системе управления и мотивации персонала. В подчинение у исполнительного директора Ольги Арефьевой находится несколько бизнес — подразделений: опт, розница, автосалон, общепит. Понадобилась единая система, понятная для всех, прозрачная с точки зрения оплаты труда, где можно было учитывать и цели, и задачи, и качество работы сотрудников. Выбор остановился на технологии Александра Литягина KPI-управление и KPI-мотивации. Первым шагом знакомства с системой было участие в обзорном семинаре «Оплата труда или мотивация оплатой» в августе 2011 года. После получения общего представления, была продолжена работа в корпоративном формате, мы провели KPI-школу, где настроили, совместно с руководителями бизнес – подразделений KPI-матрицы, обсудили правила, регламенты взаимодействия и дальнейшие шаги применения технологии KPI в реальном оперативном управлении.

Для компании «Электро-Оптим» спрос совпал с предложением, поскольку были четкие внутренние ожидания и осмысления по поводу того, что необходимо менять в управлении и в мотивации персонала. Надежда Малышева в сентябре 2010 года посетила семинар Александра Литягина, познакомилась с предложенными инструментами управления, заинтересовалась технологией KPI. И в декабре 2010 года состоялась корпоративная работа по настройке KPI-системы для компании.

Для торговой компании «Аркос», в частности для Николая Попова, поиск решения начался с осознания проблемы, которая заключалась в низкой результативности сотрудников, паразитировании менеджеров по продажам на уже существующей клиентской базе. Эта проблема существует во многих компаниях, когда руководство ставит цели по развитию, расширению бизнеса, а сотрудников зачастую устраивает та ситуация, которая сложилась на данный момент времени, и нужны мотивационные рычаги для изменения ситуации. Более того, система оплаты, унаследованная из советского прошлого, из плановой экономики не решает на сегодняшний день рыночные задачи, не адекватна изменившимся, внешним условиям. Поэтому большинство компаний находятся в поисках современных способов управления. По сути, технология Александра Литягина является ответным предложением на подобный запрос. Корпоративная работа с Николаем у нас началась в 2005 году, до сих пор мы продолжаем общаться и развивать систему управления и мотивации.

Для компании «Авэк» достаточно остро стояли вопросы в области мотивации персонала, постановки целей, задач и выполнении поручений. Разное восприятие целей, задач, качества работы у сотрудников и руководства, зачастую является источником конфликтов, разногласий и причиной замедленного развития бизнеса. На самом деле, мы одну и ту же проблему, одну и ту же задачу можем воспринимать по-разному. Поэтому необходима была единая прозрачная система, которая бы приводила всех к общему пониманию. Руководство компании активно искало варианты решения этих проблем. В результате, после знакомства с KPI технологией на семинаре Александра Литягина коммерческим директором Михаилом Максименко внедрение продолжилось корпоративной работой в августе 2012 года.

Как мы видим, внедрение начинается с осознания проблем, нежелания мириться с настоящим положением дел и желания изменить существующую ситуацию к лучшему. При этом большую роль играет мотивация руководства и лидера проекта, как ответственного за реализацию проекта. Именно мотивация позволяет, в целом, преодолеть сопротивление персонала, возбудить интерес, увлечь, заинтересовать и правильно распределить роли.

Почему именно KPI-Drive?

Что повлияло на выбор технологии? Вот что говорят наши участники Обзора:

С точки зрения Ольги Арефьевой (Планета Авто):

· «Система адаптирована под условия российского рынка.

· Понятна и удобна в применении.

· Автоматизирована.

· Имеется дополнительная вспомогательная литература.

· Примеры, на которые можно опереться.

· Принципы, которые можно взять за основу.

· Консультант всегда доступен.

· Тренинги автора Александра Литягина»

Для Надежды Малышевой (Электро-Оптим) основой для решения был «толковый семинар Литягина, где представлен был реальный инструмент и система, которая позволяет достичь реальных целей. Командная поддержка консультанта и техподдержка позволяет решать задачи. Эта система внедрялась не в гордом одиночестве, а в дружной компании специалистов и единомышленников».

Николай Попов (ТД Аркос) рассматривал разные методики, в том числе ССП, которые охватывают только количественные показатели, но это не дает стабильности. «Хотелось учитывать качественные показатели в том числе. А именно реперные точки, это смарты и стандарты. Поэтому сама технология KPI-Drive, сама система, она позволяет учитывать все три понятия: количество, качество и текущие задачи исполнения».

Для компании НПФ «Авэк» важна была автоматизация процесса, и «программное обеспечение было подходящим и решало профессионально запросы по мотивации персонала и оценке результатов деятельности»

Таким образом, для тех компаний, кто идет на внедрение KPI-управления важным является триединство целей: показатели, задачи, качество работы. Автоматизированная система KPI-drive позволяет гибко настраивать цели под любую должность, и обеспечивать зависимость дохода от индивидуального, командного результата. При этом у сотрудника появляется мотивация (в смысле желание) работать лучше и развиваться. Тем более, что команда внедренцев внутри компании усилена и всегда может опираться на внешнюю он-лайн поддержку (консультанта и техподдержку).

Каковы цели внедрения KPI-управления и KPI-мотивации?

Чтобы преодолеть трудности, которые неизбежно возникают в процессе внедрения технологии, важно видеть цель, ради чего и зачем стоит менять подходы к управлению бизнесом и мотивации персонала. Руководители компаний часто имеют похожие цели, вместе с тем акценты и приоритеты расставляют по-разному

Ольга Арефьева (Планета Авто): «Нужна была отчетность, плановость, развитие. Поскольку напряженный рабочий график, то встал вопрос о необходимости высвобождения времени для развития и самообразования. Также необходимо было предоставить руководителям подразделений больше полномочий и самостоятельности»

Для компании Электро-Оптим (Надежда Малышева): «Целями внедрения являлись организация, регулирование рабочего процесса, распределение рабочего времени, прозрачный инструмент эффективности работы сотрудника. Важно, чтобы специалист понимал, в чем заключается результат его деятельности и как этот результат оплачивается».

Для Николая Попова (ТД Аркос) «необходимо было решить проблему паразитирования, обеспечить для компании экстенсивное развитие, увеличить количество клиентов, расширить клиентскую базу. Эти цели достигнуты и тот прорыв, который он хочет совершить, прописывается в рамках KPI и совершается»

Компания Авэк, Наталья Максименко: «важно было решить вопрос с мотивацией персонала, чем более мотивированы сотрудники на выполнение задач, тем выше результат работы, тем выгоднее это компании. Хотелось связать оплату с результатами их работы, пытались это делать ранее, но здесь это оцифровано, хорошо подстраивается по конкретного сотрудника с помощью матрицы. Прослеживается логическая цепочка, чем более мотивирован сотрудник, тем выше у него результативность, тем больше у него оплата».

В KPI-системе результаты сотрудника оцифрованы. Ниже приведены примеры KPI-матриц, с целями, задачами, стандартами исполнения и доходом, в зависимости от коэффициента результативности. Избранный период: декабрь 2012 г. Обратите внимание, на рейтинг результативности сотрудников (Скр.1), мы видим структуру компании, подчиненность и личный коэффициент каждого, можем сравнить уровни. Для руководителя – это дополнительная информация для принятия решений. Если уровень высокий: Почему?, можно выявить успешные действия, и их тиражировать. Если уровень низкий: Опять почему?, возможно, это слабое звено в бизнес-цепочке, и сдерживающий фактор в развитии. В любом случае, возможен оперативный мониторинг, для выявления причин как успешных, так и не успешных.

Например, в KPI-матрице начальника отдела продаж (Скр.2) мы можем видеть список всех задач: утвержденные в работе, выполненные, принятые. В диалоговом поле есть комментарии, прикрепленные отчеты, которые подтверждают факт выполнения задачи. В любой момент времени есть возможность вернуться, посмотреть историю задач, а значит опираться на конкретные факты, и принимать правильные решения. Это помогает также оперативно включать в работу вновь принятых сотрудников, сокращать срок адаптации, а значит, быстрее получать отдачу.

На Скр.3 показана матрица специалиста отдела продаж. Когда мы принимаем сотрудника на работу, договариваемся о том, что он будет хорошо выполнять свои функциональные обязанности. В KPI-матрицу вносится конкретная информация, что такое хорошее исполнение должностных обязанностей. В данном примере, это: выполнение поставленных задач (25%), соблюдение стандартов качества работ (10%), выполнение плана по поступлению денежных средств (10%), личного плана по валовой прибыли (30%), по отделу (20%) и командный показатель валовая прибыль компании (5%). В случае 100% выполнения сотрудник получает 100% своей плановой зарплаты, перевыполнения бонус плюсом, недовыполнения бонус уменьшается.

Обратите внимание на описание задач (Скр.4). Каждая задача имеет название, приоритет, трудоемкость, подробное описание и критерий оценки выполнения (по какому факту мы поймем, что задача выполнена). Таким образом, можно зайти в общем списке в любую задачу и получить полную информацию. В матрице учитываются те задачи, выполнение которых важно и полезно для компании. Для каждого сотрудника устанавливается норматив таких задач – 100 часов. Это план полезных дел. Таким образом, в целом, мы можем скоординировать, сонаправить действия всех сотрудников в нужном направлении, и тогда все подразделения начинают «двигаться» с одинаковой скоростью и становятся управляемы.

Стандарт-матрица (скр5) содержит списки стандартов, например, в нашем случае, для руководителя важна компетенция «Профессионализм и качество работ». Сотрудник может сам оценить себя: поставить оценку и прокомментировать качество своих действий. Для руководителя такая информация может быть важной, так он увидит, как сотрудник оценивает себя, что повышает шанс принять правильное решение. Крайне полезна регулярная обратная связь сотруднику от руководителя, так руководитель может повлиять на поведение сотрудника, и дать ему возможность улучшить результат, и в конце месяца получить премию.

В описание стандарта можно внести важные компетенции, ключевые нормы и правила компании на уровне поведения, например, (Скр. 6), описать по пятибалльной шкале: +2 – отличное исполнение (это 200% качества), +1 – хорошее (100% ), 0 – удовлетворительно (0), -1 – неудовлетворительное (-100%), — 2 – крайне опасное (-200%). Для сотрудника, такие оценки, как «маячки» правильного или не правильного поведения. Соответствие правилам компании (это +1 и +2) ведет к росту дохода, не соответствие (0, -1, -2) к снижению.

Бонус–матрица сотрудника содержит формулу начисления заработной платы сотрудника (скр.7). Здесь можно увидеть все выплаты, в данном случае: это оклад и премия. Оплата труда начисляется в режиме он-лайн и зависит от коэффициента результативности.

Рассмотрим KPI-матрицу главного бухгалтера (Скр.8), это должность сервисного подразделения, деятельность носит процессный характер. Поэтому зеленые показатели – оценки занимают 60%, красные показатели – задачи, которые выполняет главный бухгалтер в течение месяца, 20%, и синие – финансовые показатели: валовая прибыль и выручка по отгрузке по 5%, т.к. главный бухгалтер тоже помогает компании зарабатывать деньги.

Следующий пример KPI-матрица начальника отдела комплектации (Скр.9). Он также завязан на командные показатели: валовая прибыль (10%), выручка по отгрузке (20%) и поступление денежных средств (5%). Индивидуальные показатели: задачи и оценки задач 35%, оценки 30%. В матрице показателей мы видим процент выполнения плана, накопленные факты и описание показателей.

Начальник отдела комплектации помогает бизнес-линии вовремя и качественно удовлетворить потребности заказчика. Поэтому у данной должности много внутренних клиентов – экспертов, которые оценивают «Качество и сроки выполнения работ» (Скр.10). Справа мы видим комментарии коллег по качеству работ.

Все задачи и поручения начальника отдела комплектации, поставленные руководителями, коллегами можно увидеть в матрице задач (Скр11). Списком указано, что делает на данный момент и чем занят данный сотрудник. Справа комментарии, и факты исполнения, помогают получить оперативную информацию о стадии выполнения задачи, что позволяет мониторить и контролировать процесс.

Трудности внедрения и пути решения.

В период внедрения, как правило, в каждой компании обостряются проблемы, которые ранее носили латентный характер, они как бы «всплывают» на поверхность, плюс заключается в том, что в этом случае руководство компании начинает понимать, что сдерживает развитие бизнеса, и осознанно переводить эти проблемы в задачи для решения. Участники нашего Обзора рассказали о своих трудностях.

Надежда Малышева (Электро-Оптим) отметила «трудности – это сопротивление со стороны части персонала, это отсутствие четко прописанных бизнес-процессов в компании, должностных инструкций, положений по компании, отсутствие помощников в плане рутинной работы, когда начали внедрять эту систему. Решения – менять сотрудников. Заранее были настроены и понимали, что кто-то воспримет эту систему, кто-то нет. Проводили собрания, обучение, разъяснительную работу, как с коллективом, так и индивидуально. Появился, наконец, реальный повод заняться большим трудом по прописыванию бизнес-процессов, целей компании, путей достижения функций, на основании которых мы потом прописывали достижения в программах. Теперь всё есть, очень удобно. Программа помогает в использовании, особенно если кто-то решит что-то забыть. Постепенно выбирали и обучали сотрудников в помощи в этом деле»

Для Ольги Арефьевой (Планета Авто) «Недостаток ресурсов, не хватало помощников внутри компании, перестройка самой себя. Это самое сложное. Понадобилось дополнительное рабочее время, задерживаться вечерами. Был принят сотрудник на мониторинг выполнения качества стандартов»

Николай Попов (Аркос) «Чтобы уж быть до конца честным, для меня это трудности, с которыми сталкивалась компания, это даже больше трудности, с которыми сталкивался я, внедряя в компаниях. Такой для себя сделал вывод, что внедрять надо сразу же сначала. Прямо как совет для компаний, лучше внедрять в подразделениях, бизнесах, которые создаются вновь. Поскольку здесь сразу же воспринимается по умолчанию, что так и должно быть, поэтому в своем последнем бизнесе я внедрял с первых дней существования компании, и особых возражений не возникало. В других случаях, всё было через ломание стереотипов восприятия людей, например, если вдруг случайно мне повезло, и контракт все-таки я принес. Для менеджера по продажам это замечательно, он принес в конце месяца удачный контракт, положил себе в актив, получил бонус. Ему без разницы, что компанию лихорадило предыдущие полтора месяца или иной отчетный период. Поэтому здесь можно сказать, что система позволяет просвечивать, как рентген, всю работу менеджера, а кому хотелось бы, чтобы твою работу видели изнутри полностью и досконально и могли указывать на малейшие её отклонения. Менеджеры – парни креативные, самостоятельные, мотивированные на результат, у них система и систематика – враги №1. Поэтому основная проблема, с которой сталкиваешься, это нежелание воспринимать её. Где-то в лице, в душе они кивают, да, так и надо, правильно, но это же нас заставляет работать, как вам надо и лишает своей уникальности. А раз система лишает уникальности, то её не желают воспринимать, так как сотрудник отдела продажи хочет быть уникальным».

Наталья Максименко (АВЭК) отмечает, что «как и любая инновация, KPI была встречена сотрудниками неоднозначно, очень настороженно. Прошел слух, что мы хотим снизить зарплату таким образом, что это ещё один метод усиления контроля и отчетности, что у нас уже есть 1С-торговля, зачем нам для какой-то отчетности ещё одну программу делать. Но на самом деле всем казалось, что информация теперь будет вноситься дважды. Один раз в 1С-торговлю, второй раз в KPI, что зачем нам это нужно, что компания небольшая (у нас порядка сорока человек), что это пустая трата средств и времени сотрудников. Но особенно негативное отношение было у сотрудников с большим стажем работы. Они почему-то начинали беспокоиться, что как же, мы так давно и хорошо работаем, что же нас хотят ещё переоценивать. Постепенно с помощью индивидуальной работы и коллективной работы всё-таки пришли к тому, что начали её потихоньку осваивать. Конечно, много было вопросов и при освоении программы, но решение здесь довольно простое. Это индивидуальная работа и периодические собрания со всем коллективом с обсуждением ситуации на сегодняшний день, ситуации, что бы было, если бы уже сегодня мы работали по этой программе, и как это показатель влияет на мою зарплату. Вообще это очень полезная вещь. Потому что сразу видно, что те, кто работает, получили бы замечательную зарплату. А те, кто не работает в программе, у кого результативность маленькая, не получили бы никаких поощрений, а даже наоборот. Это и явилось тем полезным моментом, мотивацией сотрудников к работе в этой программе»

Результаты внедрения: плюсы и минусы.

Вот мы и подошли к результатам внедрения, важный момент, насколько внутренняя картина ожидаемых результатов совпала с полученной внешней. Каждый руководитель настраивает систему под свои внутренние ожидания. Это как с автомобилем: марка машины может быть одинаковой, а стиль вождения разный, поскольку все мы разные. Итак, какие результаты были получены участниками Обзора:

Ольга Арефьева (Планета Авто) отметила, что «система защищает интересы работодателя. Возможно, проводить профилактику падения показателей, можно внести своевременно коррективы. Задачи и стандарты ускоряют и направляют, помогают достигать целей. С точки зрения минусов хотелось бы иметь более полный расчет больничных листов и отпускных»

Основными результатами для компании Электро-Оптим, по мнению Надежды Малышевой является: «внедрена и реально работает система управления компанией. Оценка сотрудника объективна, помогает фактами показать, почему сотрудник должен получить премию или нет. Система позволяет выделять время, чтобы заниматься развитием компании»

Для Николая Попова (ТД Аркос) важным результатом стала возможность «рассматривать любые наши процессы под микроскопом, т. е. есть прозрачность всех действий. Все сотрудники имеют одну систему ценностей. Если в компании приходить за 10 мин. до начала рабочего дня является стандартным и это корпоративная норма, то вопрос опоздания или штрафов автоматически не поднимается. Можно адаптировать к любому типу персонала (производство, продажи, обслуживающий персонал) удобно настроить. Минусы: нужно контролировать своевременное внесение фактов, иначе информация забывается, люди это саботируют»

Результаты для компании Авэк, по мнению Натальи Максименко на данный момент, это «структурирование работы, особенно в отделах продаж, ежемесячное планирование — они ведут в KPI и через это очень хорошо видно различие в результативности, на самом деле видна работа и сотрудника, и руководителя, легко отследить, что по конкретному вопросу было сделано и каков был результат. Руководители имеют дополнительную мотивацию, от их действий зависит оплата сотрудника, причем оплата объективная. Минус — программа не имеет отмены неверного доступа, беспокойство за сохранность»

Ошибки при внедрении.

В процессе внедрения возникают ошибки, поэтому в обязательном порядке, KPI-систему необходимо тестировать. Не только сотрудники, но и руководители не сразу обретают новые навыки работы с системой, понимание приходит с опытом и практикой применения. В процессе тестирования происходит не только выявление неточностей, ошибок, но это, прежде всего обучение, изменение стереотипов сознания и восприятия. Итак, о каких ошибках говорят, наши лидеры Проектов.

Ольга Арефьева (Планета-Авто) «отсутствие помощника на начальном этапе. При существующей нагрузке, важно, чтобы кто-то помогал. Необходимо более полное изучение программы KPI-Drive самостоятельно»

Надежда Малышева (ТК Электро-Оптим) «оставили без внимания появление в матрицах сотрудников постоянных перевыполнений планов, хотя на самом деле финансовый результат компании оставлял желать лучшего. Бывает такое, особенно на этапе тестирования, когда показатели проверяются на корректность. Ситуацию поправили путем перераспределения весов по задачам в матрицах. Теперь работает. Такого рода ошибки вполне могут появляться.

Николай Попов (Аркос) отметил «важно присутствие единомышленника и соратника». Именно такого человека, который бы разделял ваши ценности и взгляды по поводу внедрения этой системы, важно, если он будет помогать. Когда нет четкого понимания, как считать показатели, их необходимо тестировать и собирать статистики.

Наталья Максименко (НПФ Авэк) указала на ошибки, связанные с работой в программе. Ошибки возникают при освоении автоматизированной системы, так же когда мы учимся водить автомобиль, машина может заглохнуть, или мы можем включить не ту передачу, поэтому практика, практика и только практика реальной работы поможет преодолеть ошибки. Рекомендации коллегам – будьте внимательны при удалении информации.

Рекомендации коллегам

Пожелания тем компания, которые планируют внедрять KPI-управление и KPI-мотивацию опираться и изучать успешный опыт внедрения, «заражаться» позитивом, ведь на что мы больше всего обращаем внимание, то мы и получаем в итоге. Если вы в начале пути, равняйтесь на тех, у какого получилось. Они ведь смогли, значит, и вы сможете! Рекомендации от участников Обзора:

Ольга Арефьева (ТК Планета Авто) «Учесть ошибки. Быть уверенным в себе и своих целях. Не останавливаться на начальном пути, даже на полпути, самое сложное – в начале пути. В начале пути больше трудностей, больше сомнений, опасений»

Надежда Малышева (ТК Электро-оптим) «Поскольку большинство работников на сегодня уверены, что им должны платить за красивые глаза, а не за результат, считаю, что такая система жизненно необходима каждому владельцу бизнеса. Система позволит выбирать людей, умеющих работать на результат. Вам не нужно будет тратить время впустую, вы потратите его на создание новой идеи, на развитие компании или просто на отдых. Вы сэкономите не только время, но и деньги. Вы сможете продуктивно работать с командой, которая вас поддерживает»

Николай Попов (ТД Аркос) «Никогда не сдавайтесь, даже если вам будут говорить, что это не для вас – внедряйте упрямо. При удачном внедрении результаты превзойдут самые смелые ожидания»

Наталья Максименко (НПФ Авэк) «Работа, работа, ещё раз работа с самими сотрудниками, донесение того факта, что это система не для уменьшения зарплаты – это больше всего беспокоит сотрудников»

Таким образом, если обобщить, для внедренческой команды важно проделать ПЯТЬ ШАГОВ к успеху:

1.осознать проблемы, которые мешают развиваться бизнесу или достигать целей;

2.продумать свою мотивацию, зачем нам внедрение, что мы получим в результате внедрения;

3.изучить технологию KPI-управления и KPI-мотивации по Литягину, успешный опыт внедрения других компаний;

4.продумать не только программу внедрения, но и как вовлечь, заинтересовать, пробудить интерес ключевых сотрудников, чтобы они стали вашими единомышленниками;

5.реально протестировать полный функционал системы (с программным обеспечением) в оперативном управлении, внести коррективы, устранить ошибки.

Спасибо за внимание! Успехов во внедрении!

Вопросы участников вебинара:

Вопрос 1: чем система KPI отличается от других.

Ответ: Лучше конкретизировать, что понимается под «другими». Если это другие методики KPI, то в основном, они учитывают только количественные показатели, чаще финансовые. Но эти показатели запаздывают, а в реальном управлении важно опираться на текущие задачи и показатели качества процесса, и вознаграждать сотрудников за правильное производственное поведение. Система Александра Литягина решает эти вопросы комплексно.

Вопрос 2: Выгоды для собственников.

Ответ: На вложенные в оплату труда деньги владельцы получают отдачу в виде достигнутых целей, в этом смысле реализуется инвестиционный подход к заработной плате. Мы всегда можем сопоставить затраты на оплату труда с достигнутыми результатами.

Вопрос 3: Если это выгодно сотрудникам, почему они его саботируют?

Ответ: Я думаю, что это не вопрос выгоды, а скорее вопрос восприятия. Особенность человеческого сознания в том, что мы всё новое воспринимаем несколько настороженно. Появляются фантазии, что система может ухудшить финансовое положение сотрудника, или что-то другое. Это нормальная практика внедрения любого проекта. Здесь важен момент тестирования и обучения, когда сотруднику предоставляется определенная свобода. Называем это улицей с двусторонним движением, когда у нас зарплата начисляется по старой системе, и сотрудник может наблюдать, какую зарплату он получит по новой системе. Видно, что более результативный, более продуктивный сотрудник при этих условиях получает больше.

Вопрос 4: Мы пробовали внедрять подобную систему, следовали всем рекомендациям, получили демотивацию персонала, отказались через два месяца.

Ответ: Можно провести мониторинг удовлетворенности, причины могут быть разные как явные, так и скрытые. Как правило, на этапе внедрения «обнажаются» латентные проблемы. Нужно их выявить, наметить программу действий и двигаться дальше. Плюс обучение, обучение и обучение для изменения стереотипов восприятия. Лидер проекта становится, в таких случаях, как в армии политкомиссаром, который объясняет спокойно и дружелюбно политику партии и правительства.

Вопрос5: Как быть с внедрением системы для творческих профессий? Например, вуз или разработка информационных систем, привязка к конкретным результатам по времени демотивирует.

Ответ: Здесь важно исходить из того, что вы ожидаете от данной профессии, что вы хотите получить на выходе, зачем вам эта должность нужна или сотрудник в этой должности. Это будет ключевыми точками оценки эффективности его работы. В любой должности есть эти точки, это своего рода проверка на целесообразность данной должности.

Вопрос 6: Скажите, какое количество KPI оптимально для менеджера по продажам, пять, десять?

Ответ: Это зависит от того, как долго компания работает по KPI. Если это начальный период внедрения, то, чтобы разобраться с сотрудником и оценивать его по показателям, а не только по объему продаж, и качество работы, и количество выполненных задач, и другие финансовые показатели, то три-пять достаточно. Если увеличивается количество показателей, например, расширяется продуктовый портфель, я знаю, что в некоторых компаниях продажу отдельного продукта выделяют в отдельный KPI, то можно расширить количество показателей. Особенность нашей памяти, что мы удерживаем во внимании пять-семь показателей.

Вопрос 7: Как часто меняются показатели?

Ответ: Количественные показатели, в нашем случае это синие показатели, они устанавливаются долговременно и отражают долгосрочный период планирования, отражают стратегию компании. Красные и зеленые показатели меняются от содержания задачи, ежемесячно. То есть мы пишем план работ, согласовываем его с руководством и смежными подразделениями. Зеленые показатели — качество выполнения работ, могут меняться с актуальностью проблемы. Предположим, проблема с трудовой дисциплиной, с опозданиями. Если в компании этот вопрос решен, сотрудники не опаздывают, нет необходимости их штрафовать или поощрять, то соответственно показатель теряет свою актуальность.

Вопрос 8: Имеет ли смысл вводить допуски на ошибки, например, не более пяти испорченных накладных?

Ответ: Если эти допуски – допустимы для компании, и не несут серьезных потерь. Это определяется политикой руководства. Если потери не существенны, то такой допуск можно использовать, если вы заводите зеленый KPI, это оценки качества выполнения работ. Вы вводите здесь такую систему координат, определяете норму. Предположим, норма – это не более пяти испорченных накладных, перевыполнение — отсутствие испорченных накладных, недовыполнение — ошибки, которые за собой ведут риски. Предположим, крайне опасно для компании – это большее количество испорченных накладных. Можно задавать определенный люфт в рамках этого стандарта.

Вопрос 9: Система дает возможность просчитать премии. К ней нужен ещё бизнес-тренер, который поможет наладить процесс. Второе актуальней первого. Ваши комментарии?

Ответ: KPI-система позволяет считать не только премии, это узкое понимание, но и управлять по результату. Т.е. ставить и достигать цели, задачи. В этом смысле цели первичны, бизнес-процессы вторичны.

Вопрос 9: Как избавиться от предвзятости отношения руководителя?

Ответ: В чем выражается эта предвзятость. Это руководитель среднего звена? Тогда в KPI-матрице вводятся количественные показатели (чаще всего финансовые), и его премия зависит от того, выполняет ли план его подразделение, тогда руководитель объективно заинтересован в лучшем результате сотрудника. И его объективные показатели превращаются в субъективные правильные оценки сотрудника.

Вопрос 9: Если показатели в отделе одинаковы для всех, то субъективности не будет.

Да, можно применять командные показатели, которые объединяют усилия.

Если человек любит свою работу и ему нравится выполнять это дело, то, скорее всего он сумеет перестроиться. Ему будут понятны ожидания руководства. Эти ожидания описаны через KPI. Плюс в том, что прозрачность устраняет конфликты.

Вопрос 10: Как могут в одном отделе одинаковые показатели для всех, допустим, менеджер по подбору персонала и кадровик.

Одинаковые показатели, это имеется в виду, скорее всего командные. Есть стратегические показатели, которые важны в целом для всей компании. В качестве примера приведу объем продаж. Мы видели в матрице главного бухгалтера на скриншотах на слайдах валовую прибыль. Напрямую главный бухгалтер не влияет, но тем не менее он своими действиями может помогать зарабатывать валовую прибыль. Поэтому целесообразно вводить такие командные показатели, потому что, условно говоря, все в одной лодке. Все сотрудники компании, по большому счету работают на единый конечный финансовый результат.

Разные цели – разные показатели.

Да, каждый показатель содержит в себе цель. Задачи – это наполовину объективный, наполовину субъективный показатель. Он имеет трудоемкость, приоритет, критерий оценки. Здесь есть определенный субъективизм. Руководитель может не принять задачу, если она с его точки зрения не выполнена.

Показатели должны быть прозрачны и понятны руководителю и исполнителю.

Совершенно верно, поэтому каждый показатель имеет описание, единицу измерения, критерий оценки, однозначно понятный для всех.

Вопрос 11: Есть ли у вас примеры внедрения программы в крупном научно-производственном объединении?

Есть. Среди моих клиентов есть научно-производственная компания. Фактически в этом бизнесе представлен полный производственный цикл с момента проектирования, разработок в области машиностроения до факта продажи. Присутствует и производство, в том числе есть и научно-экспериментальная площадка.

Вопрос 12: Кто определяет, выполнена ли задача?

Руководитель. Здесь порядок такой, что когда планируем задачу, мы описываем, в скриншоте я показывала вам пример. Маленький бизнес-план, что мы предполагаем сделать, чтобы эта задача была выполнена. Этот бизнес-план является понятным и прозрачным руководителю и сотруднику. Здесь становится понятной сама процедура выполнения. Плюс на стадии планирования задач мы описываем ещё и критерий оценки. По какому факту мы поймем, что задача выполнена.

Вопрос 13: Два процента людей лучше знают, куда двигаться. Поэтому бизнес-тренер для новичков – это первый шаг. Второй – внедрение системы типа литягинской.

Система Александра Литягина, на самом деле, помогает осознать руководителям вектор развития компании. Поэтому благодаря обучению в KPI-школе, руководители компании, как минимум, начинают упорядочивать, осмысливать свои цели, задачи, формализовывать их на бумаге. Момент осознания начинается с обучения.

Какова стоимость администрирования системы?

Если речь идет об аренде, то в конце встречи Наталья Геланова даст вам информацию по стоимости программного обеспечения. Администрирование системы может осуществлять лидер проекта, он отвечает за корректность внесения информации, за то, чтобы все данные присутствовали, за планы, факты, оценки и считалась результативность. В этом случае можем говорить, что это заработная плата человека, который отвечает за программу.

Вопрос 14: Как распределить доли вклада различных подразделений в общий результат?

Здесь немного другой подход. Мы не столько делим кусок пирога, сколько описываем цели и задачи отдельно взятой должности или сотрудника в целом. Мы описываем и формализуем ожидания в виде цифровых показателей. Был период, когда мы в компаниях пытались поделить, сколько вкладывает одно подразделение, другое подразделение, но это всегда источник конфликтов, лучше подходить через описание целей и задач.

Вопрос 15: Я хотел узнать про дополнительные расходы на содержание системы.

Что мы подразумеваем под расходами на поддержание системы? Внесение целей, планы и факты по показателям, внесение сотрудником задач, которые он планирует выполнить за отчетный период, внесение оценок выполнения – это по сути дела текущий функционал. Каждый руководитель выполняет эти функции, он планирует, он ставит цели, ставит задачи и дает обратную связь по качеству выполнения.

Вопрос 16: Можно ли вашу программу синхронизировать с уже имеющимися на предприятии программами?

Насколько я знаю, есть интеграция с 1С, с разными программами.

Вопрос 16: Где территориально находится KPI-школа Александра Литягина и есть ли представительство в Украине?

Территориально это город Москва, по вопросу представительств обращайтесь к Наталье Гелановой, она вам расскажет более подробно. KPI-школы проводятся в разных регионах. Я из Екатеринбурга, Александр в Екатеринбурге будет проводить в апреле KPI-школу.

Система хорошо приживется, если первое лицо будет активным участником внедрения, иначе вероятность внедрения минимальна.

Совершенно верно. Потому что генеральный директор, первое лицо – это по сути двигатель проекта. Он вдохновляет, он поддерживает лидера проекта и его позиция по отношению к этой системе крайне важна. От его одобрения и от его согласия будет зависеть успех проекта. Мы рекомендуем командное обучение у Александра Литягина, где первое лицо компании принимает самое активное участие.

Вопрос 17: Какой процент успешных внедрений через год, в каких случаях нельзя внедрять KPI?

Процент успешных – это имеется в виду, сколько стартовало и сколько отказались от внедрения. Так как фактом внедрения системы является факт выплаты премии по коэффициенту результативности и по автоматизации процесса, в среднем где-то половина компаний по какой-то причине либо замораживает свою работу. Видимо нужно время, чтобы переосмыслить, осознать, что нужно менять систему управления в целом.

Вопрос 18: В каких случаях нельзя внедрять KPI?

На мой взгляд, если генеральный директор не поддерживает эту систему. В моей практике, часто приходят специалисты, например, из отдела труда и заработной платы или специалисты из отдела персонала и без поддержки генерального директора пытаются эту программу внедрять. Это возможно, но лучше обратиться за помощью и чтобы руководство компании поддержало.

Другими словами, если первое лицо дружит с процессом целеполагания.

Руководство компании, первое лицо в любом случае дружит с процессом целеполагания, потому что именно этот человек отвечает за развитие компании. В его голове, в его сознании есть цели, мы в процессе обучения помогаем ему формализовать.

Вопрос 19: Проблема в том, что не все учредители очень продвинутые личности.

Это вопрос времени. Я думаю, что руководители и учредители сейчас большей частью обучаются.

Вопрос 20: Если учесть, что первое лицо не является профи в продажах, бухучете

Может не являться профессионалом, это не мешает ставить цели и задачи. Я здесь не вижу какого-то препятствия.

Вопрос 21: Внедрение программы в компаниях возможно начинать с какого количества персонала?

Думаю, что здесь лучше говорить о том, в каком порядке полезно внедрять эту систему. Лучше сверху. Когда есть показатели по первому уровню управления, по следующему уровню. По количеству нет ограничений. Есть рекомендация по порядку внедрения.

Вопрос 22: Есть ли возможность проведения презентации вашими специалистами на территории компании-клиента?

В принципе можно организовать с помощью скайпа. Можно обратиться к Наталье Гелановой, она этот вопрос решит.

Вопрос 23: Цели и задачи могут быть невыполнимыми или нереалистичными. Руководитель всегда прав.

Когда мы проводим обучение, мы обращаем внимание на такую смартовость целей и задач. Я думаю, многие знакомы с понятием «смарт». Это конкретно, реально для нашего разума с точки зрения достижения. Задачи мы проверяем, насколько они этим критериям отвечают.

Вопрос 24: Часто ли надо проводить дополнительные беседы с сотрудниками при уже внедренной программе?

Здесь нужно обратить внимание, понимают ли сотрудники суть этой программы. Если они испытывают определенные трудности, то им нужно помочь, вдохновить, обучить, помочь людям перешагнуть барьеры выхода из зоны комфорта.

Вопрос 25: Насколько система релевантна менталитету? Поменять его ни один лидер не сможет.

Да, здесь важно понимать, что мы находимся на территории постсоветского пространства, что есть определенная привычка получать деньги за отработанное время. Более того, несколько лет, можно сказать, даже поколений поощрялось оплатой труда на основании временного фактора. Ситуация внешняя поменялась, и мы с вами переходим из менталитета дефицита в сознание рыночное. Поэтому сложно, возникают такие трудности в изменении стереотипов, что нам важно перестроиться из плановой экономики в рыночную, чтобы процветала компания и вся Россия. Если мы будем менять свои стереотипы, установки, сотрудники будут перестраиваться, а руководитель не будет подстраиваться под существующие старые нормы, а будет старательно внедрять адекватные рыночные, то со временем мы из дефицитного менталитета перейдем в менталитет продуктивный.

Вопрос 26: Есть информация, какую долю чистой прибыли отправлять на ФОТ?

Есть разные показатели. Зависит от вида деятельности компании. В моей практике есть компании, где интеллектуальный труд приносит прибавочную стоимость. Там фонд заработной платы достаточно высокий, фактически занимает 60% в структуре затрат. Есть компании, где доля интеллектуального труда минимальна. Там в статье затрат фонд заработной платы составляет 5%. Разные проценты мы можем видеть на практике.

Вопрос 27: Если это выгодно сотрудникам, почему они его саботируют?

По-моему, я отвечала на этот вопрос. Особенность восприятия, то есть если у нас поколениями нарабатывалось такое отношение к труду, то в один день добиться продуктивности от сотрудников крайне сложно. Нужна определенная культура. KPI-подход формирует культуру продуктивного труда. Это вопрос времени. Осознают ли это сотрудники? В первом приближении нет. Со временем система сотрудниками начинает восприниматься как правильная.

Вопросов больше нет. Благодарю вас за внимание! Желаю вам успехов во внедрении. Надеюсь, информация, которая была подготовлена нами, клиентами, специалистами была вам полезной.