Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru
  • Главная
  • Публикации
  • Практический подход к формированию системы мотивации торгового персонала,

Практический подход к формированию системы мотивации торгового персонала,

 

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА Выступление Ирины Суфияровой на II Конференции Издательского Дома Гребенникова в г.Екатеринбурге. 
Июнь 2007 г.

      Опишем формирование системы мотивации на примере торгового персонала. Хотя данный подход универсален и может быть распространен на все категории сотрудников. 
Материальное вознаграждение является базой для формирования системы мотивации, в целом. Поэтому, я подробно остановлюсь на управлении компенсационным пакетом. Расскажу по-шагово алгоритм разработки и внедрения системы вознаграждения. Также покажу некоторые практические элементы системы. 
    Прежде всего при формировании компенсационного пакета мы исходим из принципов инвестиционного подхода к оплате труда персонала. Практика показала, что при сбалансированной работе всех элементов системы вложенные средства дают запланированную отдачу. От менеджмента компании ожидается четкое понимание перспективных и текущих задач бизнеса. Именно, так начинается формирование системы вознаграждения.

Шаг 1. Определяем приоритеты развития и направление движения компании. 

Какие задачи стоят перед бизнесом? Что нам обеспечит прирост прибыли? Возможно, это вывод на рынок нового продукта или технологии, сохранение или расширение клиентской базы, повышения качества обслуживания…

Шаг 2. Определяем требования к рабочему месту. 

На данном этапе важно обеспечить связь между задачами бизнеса и должности. Опишем на примере торгового персонала. Любая должность может быть описана с точки зрения результата, выполнения текущих задач и стандартов исполнения. Если ключевой задачей бизнеса является вывод на рынок нового продукта, то данная задача должна найти отражение во всех трех параметрах измерения эффективности персонала:

1. Результат деятельности в виде показателей эффективности. Для торгового персонала, как правило, это объем продаж по отгрузке или оплате, ритмичность оплаты, активность клиентской базы, доля VIP клиентов в структуре клиентской базы, выполнение норматива по дебиторской задолженности, доля продаж нового продукта, маржинальный доход …


 2. Текущие задачи должности. Желательно в формате СМАРТ: конкретно, измеримо, достижимо, согласованно и ограниченно во времени исполнения. Для торгового персонала, как правило, утверждение плана работы с клиентами на отчетный месяц, сдача экзамена на знание нового ассортимента продукции или техник продаж, установка холодильного или иного оборудования в магазинах, подписание договора и отгрузка с магазином «А»…


3. Поведенческие стандарты отражают качество исполнения должностных обязанностей. Мы вводим систему баллов для оценки качества исполнения. Для торгового персонала, как правило, формирование клиентского портфеля, соблюдение корпоративных стандартов компании, внешний вид, соблюдение маршрута сбора заявок на закрепленной территории… Итак, подведем итог. Для правильного управления компенсационным пакетом важно обеспечить взаимосвязь между задачами бизнеса и задачами должности. Затем, можно переходить собственно, к выбору базы для начисления переменной части, диапазону премирования и начислению премий.  Шаг 3. Формирование компенсационного пакета. 

Справочно. Компенсационный пакет состоит из трех частей: фиксированная часть (или оклад), переменная часть (премия), бенефиты (соцпакет).
Перед формированием переменной части (особенно для торгового персонала), полезно сбалансировать фиксированную часть (или оклады). Система грейдов (или разрядов), прописанные правила перехода по вилке окладов, как показала практика, позволяют удерживать высокопродуктивный торговый персонал.
      Фиксированная часть вознаграждения напрямую не зависит от результатов деятельности компании и является страхованием сотрудника от рисков. Величина фиксированного дохода устанавливается в зависимости от рыночной стоимости специалиста, его квалификации и рейтинга результативности.

Размер переменной части зависит:

1. От коэффициента результативности. 
2. Выбранной базы для начисления. Для торгового перснала, как правило, это оклад, приход денежных средств, маржа сделки…
3. Диапазона и шагов премирования. Шаг 4. Полезно отметить нематериальные аспекты данного подхода управления компенсационным пакетом.
 1. Мониторинг и оперативное подведение итогов работы персонала в виде рейтинга результативности способствует признанию заслуг и достижений.
2. Своевременная обратная связь в виде оценки руководителя, внутреннего клиента или оценки стандартов исполнения позволяет настроить конструктивные рабочие отношения между руководителем и подчиненным.
3. Вовлечение торгового персонала в решение текущих задач бизнеса (проектные работы, смарт-задачи), позволяет выявлять наиболее перспективных и амбициозных сотрудников. В завершении, хочу отметить, что в одной из торговых компаний, мы провели опрос, и 90 % сотрудников оценили данный подход к формированию системы вознаграждения как справедливый.