Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru

Система управления эффективностью

 Системы управления эффективностью. 
Опубликовано в блоге Журнала "Деловой квартал" 06.06. 2007 г., Руководитель направления GOAL-менеджмента Флейтлих Ольга

В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» — когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.

    
В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» — когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.

Именно в этот период любой грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии. И как следствие — о возможности управлять этой эффективностью. Ведь всерьез столкнувшись с экспансией международного бизнеса, компания вынуждена искать пути для ускорения и упрощения процессов управления, сокращения, не приносящего доход персонала и повышения эффективности принятия решений. Так можно ли ею управлять, или нужно всецело полагаться лишь на талант управленца, интуицию, удачу и т.п.? Оказывается не только можно, но и необходимо и практика управления эффективностью в том или ином виде есть практически на каждом предприятии, но не всегда она «уложена» в удобную и раз и навсегда прописанную систему, которая ведет целенаправленно, и можно даже сказать «векторно», компанию по успешному пути развития.

Технологии выявления эффективности, и как первый шаг на этом пути — постановки цели, в менеджменте шлифовались на протяжении долгих лет. Еще 50 лет назад американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) — управлении по целям, когда деятельность сотрудников оценивается не по процессу, а по результату. При этом результат понимается как достижение поставленной цели. Лет 10 назад, с появлением книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), термин «управление эффективностью» прочно вошел в современную бизнес реальность. До этого многие компании ориентировались в своей деятельности преимущественно на текущие финансовые цели, которые слабо увязывались с долгосрочными целями компании. Стратегия, построенная на основе системы сбалансированных показателей, дает полное представление о положении компании, отражая не только финансовые возможности компании, но и ее организацию внутренних бизнес-процессов. 

Создание системы управления эффективностью позволяет решить одну из основных задач управления любой как крупной, так и не масштабной компании — организацию цикла планирования, исполнения и контроля. А так же сократить трудозатраты, но максимизировать отдачу. 
Как уже говорилось, в том или ином виде системы управления эффективностью уже существует практически на каждом предприятии. И, как правило, все они организуются одинаковым способом. Во всех компаниях есть свои стандарты, которые фиксируют требования к персоналу и бизнес-процессам. Так же все менеджеры планируют свою деятельность, контролируют и оценивают подчиненных и каким то образом фиксируют цели на будущее. Ну и как некий итог всему процессу пребывания «на работе» для любого человека — это его заработная плата, которая руководством определяется так же исходя из некоей эффективности сотрудника — будь то его компетенция, уровень профессионализма или та эффективность, с которой он работает, помогая компании достичь поставленных целей. Но в большинстве случаев этот процесс не работает на стратегическое развитие компании. Не всеми сотрудниками осознается эта цель, и весь коллектив не завязан одной сквозной системой на достижение общей цели. 

На самом деле в современном менеджменте существует несколько основных зарекомендовавших себя систем управления эффективностью, с успехом использующихся многими как уже известными компаниями, так и только выходящими на рынок. Об основных из них пойдет речь далее.

Ведущими управленческими методиками на сегодняшний день являются система сбалансированных показателей (ССП), Six Sigma, Economic Value Add (добавление экономической стоимости), VBM (ценностно-ориентированное управление), EFQM (Европейская организация грамотного управления) Excellence Model (Модель превосходства), Total Quality Model (Полная модель качества), Malcolm Baldrige Quality Award (Награда за качество Малькольма и Болдриджа), MBO (Management by Objectives) П. Друкера, GOAL — технология (авторская система А. Литягина).

На основе способности к целеполаганию — Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менеджмента: продуктивное управление — это развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO — Management by Objectives). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Питер Друкер говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. В общем виде идея, высказанная Друкером, сводилась к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением — и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень. Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути». В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных.
Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART — Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений). Некоторые теоретики менеджмента считают MBO(Management by Objectives) неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть. Речь идет о Value Based Management (VBM) — целостно-ориентированное управление. В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду максимизация акционерной стоимости компании).

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard System, BSC) стала очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Р.Каплан и Д.Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. То есть, это система стратегических целей и показателей достижения этих целей, которая дает максимально прозрачную картину жизнедеятельности компании. Система сбалансированных показателей является составной частью так называемой системы Business Performance Management ( BPM). Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Её поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру — СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

Классическая система BPM строится на основе четырех этапов управления эффективностью бизнеса компании.

Этап 1: разработка стратегии. Выделение стратегически важные показатели развития бизнеса и назвать целевые количественные значения их метрик — ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Этап 2: планирование. На этом этапе разрабатываются планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии.

Этап 3: мониторинг и анализ. То есть контроль исполнения состояния KPI. Все это позволяет очень оперативно выявить отклонение от вектора цели, и быстро принять решение.

Этап 4: регулирование, когда стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации.

Таким образом, система ключевых показателей делает всю стратегию предприятия прозрачной для всех участников процесса управления.
Разрабатываемая в рамках модели BPM система KPI и их целевых значений делает бизнес-стратегию доступной для всех участников процесса управления. Распределение KPI самых верхних уровней управления до нижних подразделений формирует очень четкую иерархию в делегировании полномочий и помогает контролировать процесс достижения генеральной цели. Применение такой системы позволяет устранить несоответствие между корпоративной стратегией и методами управления, применяемыми на разных уровнях предприятия.
Так же к системам эффективностью относят еще одну систему — «Шесть сигм» («Six Sigm»), основанную на несколько иных принципах, нежели были описаны ранее, но поскольку речь идет наиболее популярных системах, то необходимо упомянуть и о ней. «Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах. Сигма (σ) — знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (его также называют стандартным отклонением) значений в генеральной совокупности. «SS» — такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Система «SS» начала свое развитие в 80-е годы прошлого столетия и прошла пусть от простого стремления к улучшению качества продукции до широкомасштабной программы изменений, которая затрагивает всех работников компании. И на этом этапе фокус этой системы смещается на задачу экономии снижения себестоимости. Но, в общем и целом это система нацелена в большей степени не на целевое управление, а на контроль качества, что тоже не маловажно. В рамках концепции «SS» создается так же некая инфраструктура, через которую первично происходит внедрение этой системы в корпоративную культуру организации, а затем она внедряется далее посредством обучения и тренинга. Статусы кураторов в системе «SS» позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень — «мастер черный пояс». Его обладатель имеет право обучать других. В отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании. 
Постепенно «SS» превратилась из простой программы по повышению качества в целую философию, суть которой — в постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «Шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК — Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль. (В английском варианте DMAIC — Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Так же к системам управления эффективностью принято относить и европейскую организацию грамотного управления (EFQM), но на самом деле по своей сути она близка к рассмотренной выше «SS», так как на самом деле является системой управления не столько эффективностью, сколько качеством. Хотя ее иногда и называют «моделью совершенного менеджмента». Но эта система большую популярность приобрела в Европейских странах, нежели в США или России. Модель совершенства EFQM исходит из того, что менеджмент можно считать совершенным, если организация осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон, но и превосходят их.
К системам управления эффективностью EFQM можно отнести, если рассматривать совершенство как достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтересованные стороны. Это коррекция политики, целей и стратегии в соответствии с изменением интересов. Это реализация стратегии компании через сеть взаимосвязанных процессов, которые постоянно улучшаются. Кроме того, в этой системе ключевую роль играет мотивация персонала. Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR. RADAR — это оценочный механизм на базе модели EFQM. Аббревиатура RADAR означает цикл оценки системы: Results (результаты) — Approach (подход) — Deployment (внедрение, развертывание подхода по уровням организации) — Assessment and Review (оценка (или самооценка) и пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации)). 

Для России все же на данном этапе развития бизнес-системы все же ближе концепция векторности, на которой основана Система Управления Эффективностью работы (Performance Management). То есть такая система, которая обеспечивает регулярную оценку эффективности работы человека, его потенциала и потребностей в развитии. Регулярный контроль и оценка эффективности работы — это возможность составить общее представление о содержании, нагрузке и объеме работы, определить, что было достигнуто за текущий период и согласовать задачи на следующий. Такое положение веще определено в немалой степени и российским менталитетом, которому в наследство досталось постсоветское мышление. И именно в такой ситуации жесткая система с распределением правил действия для каждого сотрудника, но и с ответственностью за эти действия как нельзя кстати. В этом отношении очень взвешенной и логично выстроенной является авторская система А. Литягина по внедрению целевого управления — Goal-технология. В сущности это система сбалансированных показателей, адаптированная здесь и сейчас под ситуацию российского рынка. Все показатели и их выполнение очень жестко завязаны на оплате труда и на самой системе расчета фонда оплаты труда. Авторская технология предназначена для создания в компании системы постановки задач и контроля за результативностью персонала, при помощи индивидуальных целей для сотрудников, а также для создания системы оплаты труда для персонала, зависящей от результата, который принес отдельно взятый сотрудник в определенном периоде. 

Таким образом, при тотальном внедрении целевого управления в компании руководство получает возможность контролировать результативность сотрудников, а сотрудники получают дополнительное вознаграждение в зависимости от того результата, который они привнесли для достижения основной цели компании, логичную и простую систему материальной мотивации. Собственно в этом и заключается основное отличие GOAL — конечный итог внедрения системы — с одной стороны конечно выполнение генеральной цели компании, но с другой — это идеальная система мотивации, потому что именно вознаграждение — логичное и прозрачное является основным приоритетом в человеческой природе. В принципе можно провести логическую параллель — «идеальная система управления» = «идеальная премиальная система». А, кроме того, именно GOAL-технология предлагает не просто внедрение системы на «бумажках», но специально написанную автоматическую программу (AC GOAL), позволяющую на порядок упростить процесс постановки целей и отслеживания результатов, а так же расчета вознаграждения. Этот процесс становится просто автоматическим, позволяя значительно снизить трудозатраты.

Несомненным плюсом целевого управления именно формата GOAL является прозрачный расчет результативности, как составляющее достижения общего плана. То есть каждый сотрудник от генерального директора до рядового исполнителя находится в общей матрице компании, где учитывается именно его личный вклад в достижение генеральной стратегической цели. Goal — система, которая объединила в себе наиболее продуктивные выжимки классических систем управления эффективности: это smart-задачи из «друкеровского» MBO, это KPI в понимании Нортона/ Каплана, это управление процессами, качеством и непосредственно стандартами работы. Соответственно у каждого объекта управления есть свои KPI, Smart, Standart. То есть, все системы, описанные выше нашли отражение и свое логическое применение в единой системе. Так же как ни в какой иной системе управления эффективностью в Goal-технологии разработана система оценки (и что немаловажно, самооценки) персонала, положенная на шкалу (BARS).
В сущности, GOAL-технология это новый сбалансированный подход, где все описанные системы присутствуют в качестве техник.

Сам же А. Литягин о свой технологии говорит: «Таким образом, GOAL-технология — это идеальное управленческое решение, впитавшее в себя существующие мировые «наработки». Мы собрали огромного живого и бодрого слона из кусочков ушей, хвостов, ног и собственных «доделок» (их доля — не менее 50%). База для интеграции — математическая модель расчета коэффициента результативности (компании, подразделения, сотрудника)»..... «...Она (система) не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления».