Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru
  • Главная
  • Публикации
  • Стенограмма выступления И. Суфияровой «Внедрение KPI-Управления в малом и среднем бизнесе на Урале

Стенограмма выступления И. Суфияровой «Внедрение KPI-Управления в малом и среднем бизнесе на Урале

 

Стенограмма выступления Ирины Суфияровой «Внедрение KPI-Управления в малом и среднем бизнесе на Урале» на вебинаре 1 июня 2011 г. 
Спикер: Ирина Суфиярова
Директор и тренер-консультант
Консалтинговой группы “СЭЛФ-МОСТ”
г. Екатеринбург, Россия
1 июня 2011 года
 
Добрый день, уважаемые участники вебинара! Давайте знакомиться, меня зовут Ирина Суфиярова, я представляю консалтинговую группу “СЭЛФ-МОСТ” (г. Екатеринбург), являюсь партнером компании “Целевое Управление” Александра Литягина и занимаюсь мотивацией персонала в части материального вознаграждения. Но за вопросом “СКОЛЬКО платить?” следуют “ЗАЧЕМ? КАК? ПОЧЕМУ?” и т. д. А эта уже тема управления компанией в целом, и затрагивает цели, задачи, основные компетенции компании.  Поэтому оплата труда персонала и управление компанией являются разными сторонами одной медали. Эти вопросы неразрывны, и их решение зависит друг от друга.
Александр Литягин показал взаимосвязь этих категорий в технологии KPI-управление и KPI-мотивация. Внедрение KPI-мотивации и KPI-управления в малом и среднем бизнесе и является темой вебинара.
Прежде хочу поблагодарить слушателей за присутствие, внимание и желание изучить и применить эту технологию для улучшения бизнеса своей компании. Пишите свои вопросы – после презентации, я обязательно на них отвечу.  В руках у меня книга «Реальное целевое управление», где собраны статьи и истории успехов внедрения наших клиентов. У Вас есть возможность познакомиться с ними и подробно изучить.
Коротко расскажу о себе, специализация нашей компании:
- разработка и внедрение KPI-управления и KPI- мотивации по технологии А. Литягина;
- формирование системы должностных окладов;
- оптимизация системы оплаты и оценки эффективности деятельности персонала;
- обучение техникам продаж;
внедрение стандартов клиенториентированного сервиса.
Проведено более двадцати Школ Целевого Управления. И 23 июня состоится 23-я по счету очередная Школа Целевого Управления. Я вас также приглашаю и буду рада видеть. Нами проведено более 200 проектов по обучению и оценке персонала, более, чем в 300 компаниях г. Екатеринбурга и Свердловской области.
Организованы и проведены две конференции «Опыт и практика внедрения Целевого Управления в компаниях г. Екатеринбурга». Также два года работал Клуб Целевого Управления. Первое знакомство с Александром Литягиным произошло в июне 2002 г., когда я посетила HR-школу, в декабре GOAL-школу, и фактически с этих мероприятий началось наше сотрудничество.
О чем вебинар
1. Объективные предпосылки, способствующие применению технологии.
2. Инструменты технологии.
3. О внедрении: эффект, особенности, шаги.
Итак, о чем вебинар… скорее даже, о ком? – Речь пойдет о моих клиентах. Это совершенно замечательные, великолепные люди,  которые всегда решают одномоментно несколько задач. Вероятно,  в этом и заключается специфика, малого и среднего бизнеса. Ведь руководитель компании, как правило, является владельцем бизнеса, предпринимателем и генеральным директором в одном лице. Как предприниматель он понимает потребности рынка, он знает ожидания клиентов. И его задача организовать бизнес таким образом, чтобы сотрудники компании обеспечивали удовлетворение потребностей клиентов лучшим образом. Т.е. когда он смотрит как капитан вперед, и задает курс, на корабле каждый должен заниматься своим делом, выполнять это качественно и точно в срок.
Чтобы обеспечить прибыльность своего бизнеса, владелец, руководитель, и, как правило, он сам же предприниматель, несет двойную ответственность не только за понимание ожиданий клиента, но и за обеспечение удовлетворения его потребностей самым лучшим образом.
Поэтому, наше назначение заключается в том, чтобы помочь руководству компании организовать и мотивировать персонал на выполнение должностных обязанностей. На лучшее выполнение. И достигается это применением технологии KPI-управления или KPI-мотивации. Поэтому основные вопросы вебинара звучат таким образом:
Первое. Конечно, процессу внедрения предшествуют предпосылки. Причем в России и странах СНГ – это объективные предпосылки. Они обусловлены текущей, можно сказать, рыночной ситуацией. Поэтому первым вопросом мы рассмотрим объективные предпосылки, которые способствуют внедрению технологии KPI-управления.
Второе. Поговорим об инструментах технологии. Я покажу скриншоты наших клиентов, примеры матриц. И мы посмотрим, собственно, как внедряется в жизнь и используется эта система.
Третий вопрос о внедрении. Меня часто спрашивают, какой эффект, какие особенности и какие шаги. Есть типология, которую нужно соблюдать и выполнять.
Решая разноплановые задачи, в работе руководителя возникают трудности. Я приведу официальную статистику опроса предпринимателей, проведенного национальным институтом изучения предпринимательства среднего и малого бизнеса. Здесь перечислены те проблемы, которые решает руководитель малого и среднего бизнеса. Первый пункт касается внешней среды, все остальные – внутренняя сфера компании.
 
Я их неслучайно перечислила, потому что именно KPI-технология позволяет решать эти вопросы. Поэтому руководители компаний объективно нуждаются в конкретных инструментах или технологиях организации бизнеса. Чтобы обеспечить надежный тыл, и уже успешно разворачивать действия на рынке. Этот вопрос решается, когда  ответственность за лучшее удовлетворение потребностей клиентов (внешних, внутренних) несет не только один руководитель, но и все сотрудники компании.
Поскольку любая коммерческая организация (в капиталистическом обществе) – это объединение группы людей с целью удовлетворения потребностей клиентов.  Поэтому я предлагаю сейчас провести короткий экспресс-анализ Вашей компании. Нужно ответить на три вопроса и написать комментарии к ним. Это поможет понять, как в Вашей компании организованы эти процессы.
 
Вопрос 1. В каком направлении задан вектор внимания руководителя и сотрудников в Вашей компании? Т.е. все ли сотрудники знают свои персональные цели, задачи и какое качество исполнения должностных обязанностей ожидает руководство. И, главное, совпадают ли они с ожиданием ваших внешних (или внутренних клиентов). Напишите, удобно ли отслеживать выполнение? Поскольку клиент принимает решение покупать или нет,  работать с компанией или нет, по факту. Например, если товар пришел с браком, не в комплекте, и не вовремя: моментально дается оценка работы компании, причем, рублем.
Отсюда, Вопрос 2. Как распределена ответственность за лучшее удовлетворение потребностей внешнего (внутреннего) клиента внутри компании? Напишите, каким образом закреплена ответственность. Т. е. кто и как отвечает за сроки, качество, количество,  доставку и т. д.
И Вопрос 3: Зависит ли доход сотрудника от качества и результатов его работы? На основании, каких критериев производится оплата?
Сделайте это сейчас или позже и, я думаю, что ответы на эти вопросы помогут Вам выявить скрытые ресурсы компании. Сейчас раз такой момент, когда мы можем это посмотреть и изучить.
 
Исторически сложилось, что оплата труда, как правило, производится за отработанное время или объем выполненных работ. Тем более, что все мы вышли из советского пространства, когда существовал менталитет «дефицита». И это наложило отпечаток на сознание, как работодателя, так и сотрудников. Привычно получать зарплату за присутствие на рабочем месте,  количество наточенных гаек, проданного товара и т. д.
Но в условиях рынка, когда главное – это удовлетворение потребностей клиента, такой подход является заведомо проигрышным. Клиент ожидает от нас не только количество, но и качество, сроки, сервис, дружелюбную поддержку и т. д.  То есть это система ожиданий наших клиентов.
 
Об оплате. Вообще существуют три подхода к оплате труда. Два из них, исторически сложившихся – это оплата за время (традиционный оклад), за объем выполненных работ (сделка). Это то, что с успехом применялось в плановой экономике, когда существовало централизованное распределение товаров. И один подход, который широко используется западными компаниями в условиях рыночной экономики – это оплата за результат. Т.е. в первых двух – это статья затрат в бюджете расходов, или оплата труда как компенсация, в третьем – это инвестиция, направленная на мотивацию труда персонала.
Для сравнения, уровень производительности труда в Российских компаниях составляет 26% от уровня аналогичных отраслей в западных компаниях. Причем более 80% западных компаний используют разные системы управления эффективностью, т. е. они знают что такое результат. Это не только количество, это и качественное воздействие на задачи и процессы. Так, например, в США, Германии системы управления эффективностью используют более 98% компаний. В Великобритании — 83%, в Италии — 72%. В России рыночные отношения существуют чуть более 15 лет, и тем не менее, менеджеры российских компаний тоже начинают задумываться об эффективности применения  советских методов оплаты труда в рыночных условиях, насколько это эффективно. А второе – об описании критериев продуктивности персонала в соответствии с целями компании.
Эффект от внедрения технологии KPI-управление:
•  Точное решение для управления эффективностью российским компаниям предложено Александром Литягиным в технологии KPI-управление;
•  KPI-управление позволяет обеспечить руководителю, (владельцу, предпринимателю) прибыльность бизнеса за счет распределения ответственности за лучшее удовлетворение потребностей клиента (внешнего и внутреннего) среди сотрудников компании.
Точное и интересное решение для российского бизнеса предложено Александром Литягиным в технологии KPI-управление. Причем жизнеспособность этого подхода подтверждена временем и клиентами. Как сказал один из наших клиентов, сколько рассматривал предложений фактически, альтернатив не было.
KPI-управление позволяет обеспечить руководителю, (владельцу, предпринимателю) прибыльность бизнеса за счет распределения ответственности за лучшее удовлетворение потребностей клиента (внешнего и внутреннего) среди сотрудников компании.
 
Технология KPI-управления помогает перевести трудности в возможности, (мы смотрели предыдущий слайд со списком, где перечислены проблемы, которые существуют в работе руководителя, фактически в каждой компании присутствует). Как это полностью перевести в возможности и добиться следующих эффектов.
1. Когда мы уходим от оплаты за время, как критерия эффективности, следствием которого является такое явление как размножение офисного планктона, то, оплачивая, поощряя продуктивное поведение сотрудника (R), можем добиваться высокой результативности. За счет этого возрастает продуктивность работы персонала.
2. Я знаю, что в некоторых компаниях существует такой негласный закон по выполнению задач, поставленных руководством. Называется он «Подожди пока отменят» (ППО). В результате этого: невыполненные обязательства перед клиентами и сформированные устойчивые привычки в культуре компании. В системе KPI-управления сотрудник отвечает за невыполнение или перевыполнение задач деньгами. Поэтому достигается четкий контроль и своевременное выполнение поставленных задач.
3. Регулярная обратная связь, которую обеспечивает система управления, позволяет влиять на количество и качество выполняемой работы, сокращаются непродуктивные потери времени и других ресурсов. В этом случае оплата влияет на мотивацию (желание) сотрудника лучше работать.
4. В результате перечисленного выше достигается 4 пункт – это высвобождается времени руководителя.
5. Так как сотрудники знают свою зону ответственности, цели и задачи, то, соответственно, формируется эффективная система управления.
6. Список, конечно можно продолжать, т. к. у каждой компании эффект свои. Прежде всего, конечно, финансовые. И каждый руководитель называет свои цифры финансовой эффективности. Эффект в любом случае присутствует.
Каким образом, собственно можно достичь такой управляемости?
Для каждого сотрудника, в соответствии с целями компании создается матрица ответственности. Приведу примеры двух компаний, обе компании занимаются оптово-розничной торговлей, успешно развиваются.  Я буду озвучивать ключевые моменты, а более подробно вы можете посмотреть на слайдах.
В данном случае, перед вами матрица ответственности менеджера отдела прямых продаж компании «Регион-инструмент». Вид деятельности – оптовые продажи инструмента и оборудования.
Здесь основные показатели KPI – это наценка, это объемы продаж, оборачиваемость товара, задачи (которые необходимо сделать, чтобы достичь целей показателей) и стандарты качества.
Общая матрица ответственности менеджера прямых продаж. Если нам нужны более подробные данные, матрицу можно развернуть. По оценкам (это стандарты качества) у менеджеров прямых продаж профессионализм, работа в команде и качество выполнения smart-задач. Т. е. вот такая система координат, где есть описание, что такое для компании хорошо, а что такое плохо в виде оценок.
Следующая матрица ответственности кладовщика-комплектовщика. Здесь также есть показатели результативности. Таким образом, достигается принцип открытости системы, т. е. в этом списке каждый сотрудник может зайти и посмотреть свои показатели, чтобы в дальнейшем улучшить их, и получить премию.
Вот я привела в пример общую матрицу ответственности кладовщика-комплектовщика. В показателях: объем продаж за месяц – в данном случае, это 30% от общей суммы его результативности. Под 100% результативности (R) понимается качественное выполнение должностных обязанностей. То, что должно быть сотрудников выполнено точно и в срок. И понятие качественного выполнения должностных обязанностей описано через показатели KPI. Это описание полезно и важно, если мы хотим добиться повышения продуктивности сотрудника. Т. е. кладовщик-комплектовщик напрямую не влияет на продажи, но опосредованно, косвенно он тоже несет ответственность за выполнение плана по продажам.
Оценки.  В данном случае их два: дисциплина, внешний вид и качество работы комплектовщика старшей смены. Дальше у нас будет скриншот, и я вам проговорю и озвучу его.
Общая матрица ответственности отдела поставок.  Здесь основные целевые показатели – это объем продаж за месяц с весом 10% в общей сумме показателей, задачи сотрудника – 50% и оценки – 40%.  Из матрицы видно, что стандартом качества в компании является дисциплина и внешний вид. Я думаю, что скриншоты вы посмотрите, когда распечатаете поподробнее. Интерфейс там очень простой. То, что синими значками выделено – это цели (целевые показатели по компании), красным – это задачи (это тактические шаги, которые нужно выполнить для достижения целевых показателей), зеленые – это качество исполнения должностных обязанностей именно в рамках зоны своей ответственности, и желтым выделена зарплата. Сотрудник видит свой коэффициент результативности. Т.е. матрица содержит показатели эффективности, информацию по выполнению.
 
О внедрении технологии. Здесь можно привести сравнение с курьером. Курьер может передвигаться пешком, может на велосипеде, а может и на машине или самолете. То есть это скорость бизнеса. В этом смысле KPI-технология – это скоростной автомобиль. Но, чтобы научиться водить, нужно знать правила: теоретические (это постановка KPI, принципы описания шкал оценок, пороги, шаги, диапазоны премирования и т. д.) и практические, чтобы газ с тормозом не перепутать.
В этом смысле нужен инструктор или проводник. Поэтому, все просто – есть Школа Целевого Управления – там, где наши клиенты учатся водить автомобиль, т. е. они моделируют систему на свою компанию. Вначале осваиваются теоретические знания, затем практические навыки. А для того, чтобы хорошо освоить навыки управления автомобилем, нужно водить каждый день. В нашем случае,  применять в оперативном управлении.
Я вспоминаю начало 2000 г., когда отношение к KPI было немного настороженное, то сейчас ситуация кардинально меняется,  и KPI-технология – это уже не роскошь, а средство передвижения. И  многие компании в управлении, применяют не только классические показатели KPI (количественные – объем продаж, маржа, количество клиентов и т. д.), но и большое внимание уделяют качественным показателям целедостижения (это я отслеживаю по последним школам). Это конкретные шаги (задачи), т. е. что надо сделать, какой план в категориях результативности? Какой, если мы говорим о продажах, концепт продаж? Отражена ли в задачах оценка продаж? А вообще что сотрудник сделал для того, чтобы задачу выполнить? А также оцениваются  стандарты качества работы.
Далее я хотела бы привести пример скриншотов со списком задач.  Каждый сотрудник имеет свои задачи. Что мы имеем ввиду, если говорим о системе? – в правом третьем поле с правой стороны есть критерий или история этой задачи. Здесь прописаны те успешные шаги, которые сотрудники предпринимают. Ведь достижению показателя что-то предшествует, это какие-то конкретные шаги. Здесь собирается история. И потом, спустя какое-то время, через год, два компания  может поднять, посмотреть эти записи и проанализировать (вот на такой-то должности такой-то сотрудник… на такой-то показатель вот такие-то шаги… на такую-то задачу вот такой-то факт, затраченное время и т. д.). Уже дальше это можно тиражировать и использовать для других сотрудников компании.  Это другой формат и другая скорость бизнеса.
Матрица качества исполнения должностных обязанностей оператора ПК торговой компании «Электро-оптим». Здесь два стандарта качества применяется: внешний вид, дисциплина и качество работы оператора ПК. Справа – система оценок, я бы сказала – система координат. Оценка «+1» – это хорошо, то, что удовлетворяет потребности клиентов, то, что соответствует ожиданиям клиента и руководства компании. А вот «-1» – это то, что компания не принимает. Это своего рода такие… реперные точки, на которые сотрудник может обращать внимание и понимать, что такое поведение не приветствуется компанией.
Матрица расчета заработной платы менеджеры прямых продаж торговой компании «Регион-Инструмент». В стандартах я выделила такой показатель, как качество постановки smart-задач. Неслучайно этот стандарт, потому что т. е. нужны хорошие шаги. И тут качество задач – оно определяет, выполнит ли менеджер по продажам свой план или не выполнит. Если умеет ставить конкретные шаги… тогда нужно ещё тренироваться. Понятно, этот навык формируется не сразу. Я думаю по скриншотам вы посмотрите, и если будут вопросы, я постараюсь вам ответить и после вебинара. Пишите, я всегда открыта для работы.
Мне часто задают вопрос: на что обратить внимание на этапе внедрения?
Такой типовой вопрос. Лучше на успешный опыт успешных компаний, больше шансов внедрить и получить пользу. А вот если копаться в ошибках, то лучше их сразу переводить в категорию возможностей.
Поскольку наш разум обладает таким свойством, на что мы обращаем внимание, то и множится у нас в растущих масштабах. Т. е. если мы обращаем внимание на возможности, положительные моменты, то, соответственно, этого в нашей жизни, деятельности становится больше.
 
Поэтому, конечно, на первом месте менталитет. Тем более, что мы живем на территории постсоветского пространства, то изменение подходов к управлению потребует много терпения. Понадобится много усилий и настойчивой работы. Помните на предыдущих слайдах, что «привычно получать зарплату не за результат, а за присутствие на рабочем месте».
Второе, на что обратить внимание. Это участие первого лица. Именно от него зависит, какой вектор направления будет задан всей компании. Есть главные KPI-показатели, которые как бы прошивают всю компанию и всех сотрудников.
Третье – соблюдение договоренностей. В полевых регламентах компании, например, в инструкции по оценке эффективности описываются правила или договоренности. Нарушение договоренностей негативно влияет на мотивацию персонала. Это так, как если ребенку пообещать за выполненное задание конфетку и не дать, или наоборот, задание не выполнено, а все равно дать. И тогда формируется определенный условный рефлекс, что получение конфетки зависит не от моих усилий, а от других факторов, например, от способности убеждать…
Четвертое – это «внедрение на коленках», своего рода, чем руководствоваться руководителю и экономия на обучении. Но если посмотреть с точки зрения… Такая экономия на обучении может повлечь ошибки, которые стоят дороже участия в обучающих программах.
Пятый момент очень важный. Исключена кабинетная разработка, т. е. лучшая практика – это вовлечение персонала в моделирование показателей эффективности. Можно попросить сотрудников написать свои цели (как человек понимает, зачем он присутствует на рабочем месте), какие у него задачи и как работают ожидания внешних и внутренних клиентов? Нужно задавать такие вопросы.  Потому что зачастую руководитель видит задачи в одной плоскости, сотрудники – в другой, и каждый работает в своем поле. Тут, конечно, необходимо единство, объединение усилий. И когда будет такое осознание, понимание, а это главное условие, чтобы сопротивление перевести в сотрудничество. Спросить «Как ты понимаешь?», «Как ты видишь?» «Что надо здесь?».
Шестое – внедрение сверху. Сверху пишем генеральную матрицу на руководителя компании, далее декомпозируем ниже. Иначе есть риск забить гол не в те ворота.
Седьмое – это присутствие лидера проекта. Знаете, это как персональный мастер-техник, который отвечает за качество работы и тех. исправность автомобиля. Т. е. кто-то должен масло, тормозные колодки менять и т. д.
Восьмое. Оперативное управление нового типа. Старые привычки имеют влияние, и очень серьёзное. Можно купить Mercedes, но все равно ходить пешком, по привычке…  Поэтому здесь есть ряд процедур вполне конкретный – использовать оперативное управление нового типа по KPI-технологии именно в текущем моменте. То есть это регулярное (неавральное) отслеживание выполнения KPI по реперным точкам. И тогда, конечно, результативность совершенно другая.
И еще два слайда для подведения итогов. Что обязательно или желательно нужно сделать, необходимые шаги внедрения.
 
Первый шаг и очень серьёзный, на мой взгляд, это осознание того, зачем внедрять эту технологию. Т. е. понимание пользы – что мы собираемся достичь? К какому результату мы хотим прийти, внедрив систему KPI-управления и KPI-мотивации. И вот когда в голове появляется такой… ментальный, четкий, конкретный, ясный взгляд у руководителя проекта, первого лица и участников, тогда мы можем говорить о разработке матриц ответственности.
Это второй шаг. Достижение согласия между руководителями компании, чтобы не было как рак, лебедь и щука, где каждый в свою сторонку оттягивает. Усилия прикладываются, а стоим на месте и буксуем. Разработка матриц идет по тому типу, который я показывала (KPI-матрицы, Smart-матрицы, Standart-матрицы, Bonus-матрицы).
Третий шаг – это утверждение, тестирование, внесение корректировок. Как правило, мы обязательно тестируем программу. Это делается за предыдущий период и следующие три месяца. Во-первых, для того, чтобы сотрудники привыкли, что их работу будут оценивать и определять их эффективность. Автоматизация KPI-управления – если мы не автоматизируем процесс, то мы не можем говорить о мотивации. Если это не онлайн, то это не мотивация, а оплата, т. е. по факту. У нас цель немножко другая – мы хотим обеспечить выполнение плановых показателей, чтобы компания ту планку, которую наметила, всё-таки достигала. А руководитель может дать обратную связь – что нужно усилить, какие принять решения, что поменять в работе.
Четвертый шаг. Совместное моделирование KPI и обучение сотрудников. Во-первых, сотрудники советуются сразу. Во-вторых, совместно моделирует KPI-показатели и, в-третьих, сотрудники уже сознательно или подсознательно привыкают к тому, что будут работать впоследствии на показатели своей эффективности.
Пятый шаг. Мониторинг выполнения KPI на оперативных собраниях. Зачет выполненных KPI, т. е. та же обратная связь (что сделано, что необходимо улучшить).
Шестой шаг. Соблюдение правил обратной связи по качественным KPI – это по оценке стандартов качества, т. е. что хорошо, что плохо. Если хорошо – нужна обратная связь, если плохо – нужна обратная связь. Необходима регулярная оценка. Пример: накопилось много «плохо», сотрудник не в лучшем настроении, руководитель не доволен и, собственно, атмосфера накаляется. Тут задача такая – создать такой здоровый канал коммуникации, где можно всегда держать «руку на пульсе».
И Седьмой пункт – это получение сотрудниками заработной платы по коэффициенту результативности (R). Следующий слайд, который я хотела вам показать – какие есть способы для начисления премии. Это может быть не только оклад, это могут быть разные способы, например, бонусы за комиссионные, за переработку и т. д. То есть можно включать разные виды начисления.
В качестве такой черты резюмирующей – основные правила и принципы, соблюдение которых позволяет получать ожидаемую отдачу. Такие моменты, безусловно, повторяются. Они важные и важно в них разбираться.
 
1. Принцип иерархии, т. е. ПЛ компании ставит KPI-цели, KPI-задачи, KPI-оценки и распределяет в команде ТОР-менеджеров, далее по уровням управления декомпозирует KPI-цели, KPI-задачи и оценки. Отсюда второй принцип домино (2).
3. Принцип результативности. Каждый сотрудник понимает, в чем заключается его результативность личная, есть критерии эффективности его труда, и это понимание совпадает с ожиданием руководства компании.
4. Принцип ответственности. На всех сотрудников в матрице распределена ответственность за достижение целей компании – как стратегических, так и тактических в рамках своего функционала. Причем, эта ответственность тактическая и плюс ещё финансовая.
Следующий – принцип открытости (5). Открыто публикуется рейтинг результативности (я обращала ваше внимание, когда показывала скриншоты предприятия «Электро-Оптим»). Там тоже такие элементы соревнования присутствуют, потому что никому не хочется быть плохим. Так в природе человеческой положено. Единственное что – если нет вот этой в прозрачности, то здесь уже каждый принимает решение в ту сторону, которую ему выгодна.
6. Это принцип честности. По коэффициенту (R) выдается заработная плата. Несколько месяцев система тестируется и заработная плата остается прежней. Но когда мы уже протестировали и поняли, что мы работаем по этой системе отрегулировано и отлажено, то оплата делается на основании результативности. Сотрудники знают, от чего зависит рост их дохода.
7. Принцип вовлеченности, о котором я говорила. Вовлекая персонал в процесс внедрения, мы делаем из своих сотрудников союзников, объясняя, внедрение системы – это не злой умысел, а, собственно, требование времени.
Всем спасибо!  И приходите, мы будем рады вас видеть. Можно обратиться лично и получить консультацию.
Успешных внедрений! До свидания! Описание: :)
Ирина Суфиярова
Директор и тренер-консультант
Консалтинговая группа “СЭЛФ-МОСТ”
г. Екатеринбург, Россия
http://selfmost.ru/