Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru

Типичные ошибки при внедрении системы управления эффективностью

 Типичные ошибки при внедрении системы управления эффекивностью 
Опубликовано в блоге Журнала "Деловой Квартал", 04.07.2007 г. Руководитель направления GOAL-менеджмент Флейтлих Ольга

В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился. Это уже не просто дань моде, это настолько острая необходимость, что компания, не владеющая в той или иной мере навыками управления по целям, рано или поздно становится аутсайдером своей сферы и ей все сложнее выжить в конкурентной борьбе. Стратегический менеджмент — объективная необходимость, это уже аксиома. Многие руководители сегодня, наконец-то осознали, что целевое управление для них все-таки является средством достижения определенных вполне амбициозных целей, а не роскошью. Но при этом многие компании неожиданно столкнулись с тем, что новая система управления не работает. Более того, система для реального функционирования требует значительных ресурсов (финансы, люди, время и т.п.). И, к сожалению, часто ожидаемого эффекта компании не получают.
Профессиональный опыт (около 10 лет) внедрения целевого управления позволяет нам объективно выделить несколько типовых ошибок, совершаемых компаниями на разных этапах изменения систем управления. Причем они настолько типичны, и возможны как в огромных холдингах, так и в маленьких компаниях. Задача данного материала, вынести эти ошибки, дабы компании, встающие на путь внедрения новой систему управления, не растрачивали свои силы на преодоление последствий ошибок, уже совершенных кем-то. Ведь «тот, кто предупрежден, тот вооружен». Зачем начинать с чистого листа и проходить весь путь самим, если можно встать на «плечи опыта» других, и начать свой путь к успешному будущему с качественно нового уровня.
Итак, если попытаться систематизировать большинство частных случаев, в которых внедрение системы управления эффективностью не завершилось успехом, то получится примерно следующая картина:

Ошибка № 1

Источник ее кроется в психологии человека, а потому — он достаточно субъективен. Последствия подобного промаха однозначно будут негативные, вплоть до невозможности внедрить новую систему уже на начальных этапах. Именно поэтому не повторить эту ошибку, кажется нам чрезвычайно важным! Ошибка заключается в изначально пессимистичном настрое и «ловушках самооправдания», когда технология не работает моментально. Не испробовав и не начав работать в направлении изменения ситуации, мы часто слышим уже на первых этапах внедрения целевого управления: « Не понятно, зачем это вообще нужно, если реального результат не видно сразу...прямо сейчас?», «Как оценить, за что мы платим деньги консультанту?», «У нас нет ресурсов — людей, времени, финансов» и т.д. «Мы должны получить все, и сразу — пропишите нам стратегию, мы заплатили и хотим получить все здесь и сейчас». Не напоминает ли это капризы избалованного ребенка? Организация должна быть внутренне подготовлена к принятию изменений и быть в состоянии сохранять эту готовность так долго, сколько потребуется для окончательного «приживления» системы. К сожалению, данные условия очень редко присутствуют у нас в стране. Причины этому могут быть вполне объективны. Но... Когда горит наш дом, мы не рассуждаем о том, есть ли у нас ресурсы, мы мобилизуем силы, о которых даже и не подозревали и бежим спасть дом. Ведь внедрение новых технологий, в том числе и новых систем управления — задача важная, но не срочная, а потому здесь есть большой соблазн отложить на потом или оправдать себя «объективными» на наш взгляд причинами. Но никогда не стоит забывать, что хотя бизнес и может существовать без системы управления, правда не долго. Поэтому, прежде чем начать думать об изменениях в системе управления, надо морально настроиться на то, что этот шаг — единственно сейчас важный, и без него дальнейшая работа не имеет смысла, потому что в противном случае это только лишь оттягивание печального финала. Внедрение целевого управления — это большой труд, поскольку это не просто изменение технологии, а терпеливая и продолжительная работа по изменению мышления, которая начинается в первую очередь с руководителя. В сущности, если компании удается избежать этой ошибки, можно с уверенностью ожидать позитивного и благополучного, и в итоге эффективного внедрения целевого управления, которое однозначно приведет компанию к качественно новым результатам.

Ошибка № 2

Часто, внедрив целевое управление и начав зарабатывать, руководители, к сожалению, пытаются увильнуть от выплаты премиальной части своим сотрудникам. Не смотря на внешнюю несерьезность и даже курьезность ситуации, на самом деле это довольно серьезный промах, который может привести к ощутимым последствиям. Не выплатив один раз сотрудникам по результатам матрицы, руководитель моментально теряет доверие персонала как к себе лично, так и к самой системе, и восстановить это доверие, очень трудно. Любое изменение привычного уклада работы и условий на рабочем месте найдет отклик и поддержку у персонала только в том случае, если условия сотрудничества с обеих сторон (в данном случае руководство компании / сотрудники) будут изначально прозрачными и честными. Поэтому, если у компании нет четкого представления, как будет выглядеть премиальная часть после выполнения плановых показателей и насколько оптимальным для компании станет выплата по результатам матриц, то будьте осторожными, не ошибитесь — лучше поработайте в тестовом режиме 3-4 месяца, чтобы сбалансировать премиальную часть. Нужно очень четко понимать, персонал только тогда примет новую систему и начнет работать в рамках новой системы постановки и достижения целей, когда почувствует, что он сам реально может повлиять на свое благосостояние. При этом необходимо повышение общей мотивации сотрудников посредством общего «видения» целей и будущего организации.

Ошибка № 3

Попытка самостоятельного внедрения. К сожалению, российский бизнес, вероятно, еще не оперирует такими терминами как корректность и этика. Это печальный факт, но тем не менее, обычны ситуации когда компании приглашают специалиста консалтинговой фирмы для презентации основ целевого управления и потом любезно говорят: «спасибо, мы подумаем», и начинают внедрение самостоятельно. Действительно, нужно признать, что среди существующих систем именно Целевое управление наиболее приспособлено к адаптации в различных условиях, но для её внедрения нужна соответствующая корпоративная культура и развитая компетенция систематического управления, то есть более или менее выверенный менеджмент. Принципиальные моменты — правильную постановку задачи, обучение и терпеливое, поэтапное внедрение Целевого управления могут обеспечить только консалтинговые фирмы — специалисты, имеющие определённый опыт и образование. Это ошибка не столько в некорректности самого действия, сколько в переоценке собственных сил. Нужно четко понимать, что изменить всю систему управления в компании — это не просто перенести технологию, детали и специфические особенности которой, естественно, не озвучиваются на подготовительных встречах. Кроме того, существует множество методологических тонкостей, которые без помощи сертифицированного специалиста просто невозможно внедрить. И в качестве результата, что получает компания? Это совершенно «вывернутая» технология, которая, конечно же, не работает. Здесь же стоит упомянуть и такие случаи, когда в качестве координатора проекта, внедряющего какую-то новую технологию, приходит не специалист в данной области, что тоже случается довольно часто, как это ни печально. Здесь руководство компании должно быть чрезвычайно осторожным и быть на 100% уверенным в компетентности данного сотрудника. Поэтому прежде чем принять специально с целью внедрения стратегического управления специалиста в штат, а не заказывать внедрение у консалтинговой фирмы, руководителю необходимо очень тщательно проверить уровень владения навыками в данной сфере. В противном случае, вред от подобного шага трудно будет оценить. Некорректно внедряемая система управления по не верной технологии принесет больше вреда, поскольку затем придется тратить силы на борьбу с последствиями неграмотного внедрения.
Описанные выше ошибки — принципиальные промахи, допустив которые, компания, в сущности, обречена на провал на пути внедрения Целевого управления. Кроме того, есть еще несколько ошибок, может быть не столь серьезных, но, тем не менее, значительно тормозящих процесс эффективного управления.

Ошибка № 4

Персонал (особенно управленцы) могут быть не согласны с предлагаемыми стандартами эффективности и, в результате, игнорируют всю систему. Проблема саботажа тем более опасна, что неформального лидера, который собственно и является очагом игнорирования очень сложно выявить. Поэтому очень важно еще на подготовительном этапе заручиться поддержкой сотрудников. В обязательном порядке сотрудники должны быть вовлечены в процесс постановки, как показателей эффективности, так и вообще понимать дальнейшие цели компании. То есть момент сопричастности очень важен. Недопустимо, когда показатели в готовом виде спускаются «сверху», информация о системе доводится до сотрудников в виде приказа. Кроме того, сами показатели не могут быть противоречивы и избыточны, приписаны не тем сотрудникам, которые на практике отвечают за их выполнение, не учитывают влияния других сотрудников на выполнение поставленных целей. То есть, исключена «кабинетная разработка»: когда проектирование системы осуществляется в закрытом режиме группой лиц, нет коммуникации между менеджерами смежных подразделений. Чтобы избежать подобных сложностей, при разработке и внедрении системы можно вовлекать необходимые категории сотрудников в оптимальных для них ролях. Причем разработка целевых показателей и smart-задач ведется сразу в двух направлениях — «сверху» и «снизу». После того, как определены генеральные цели компании, каждому подразделению предлагается сформулировать свои задачи и определить, как именно они повлияют на стратегию организации. Таким образом, весь персонал оказывается вовлеченным в разработку и согласование ключевых показателей, чувствуется сопричастность к управлению своей компанией, а сотрудники вполне подготовлены к работе в новой системе.

Ошибка № 5 

Внедрение Целевого управления начинается «снизу», а не с руководящего состава, не с менеджеров высшего и среднего звена. Если все сотрудники, не зависимо от положения в организационной структуре не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной личности, организация будет обречена на состояние окостенелости. Таким образом, преуспевающие компания, стремящаяся к успеху, к расширению своего присутствия на рынке, прежде всего, проводит внутренние изменения, которые начинаются с руководства. Нельзя «бросить в народ» задание — писать smart-задачи, а потом сверху наблюдать, как сотрудники тонут в непонимании, чего же собственно от них хотят. Кроме того, чтобы система «вжилась», «вросла» в корпоративную культуру, нужно постоянно, ежедневно, потом еженедельно поддерживать персонал — проводить собрания, планерки, посвященные генерации smart-задач, с выявлением и обсуждением этапов выполнения планов или причин не выполнения. Так же обязательна, жизненно необходима обратная связь. Руководитель на первых порах — это коллега и наставник. Основной вопрос на начальном этапе внедрения системы должен быть не «почему не сделано?», а «какие трудности?» и «чем помочь?». Необходимо помнить, что каждая минута, потраченная на этапе внедрения на персонал — это кирпичик в прочный фундамент лояльности к Целевому управлению, к компании, к руководству, к своей команде. Это формирование привычки ставить цели и понимать задачи, с помощью которых эти цели можно достичь.

Ошибка № 6

Отсутствие «Лидера проекта». Обычно, функции координатора внедрения Целевого управления (Лидера проекта) поручают выполнять по совместительству либо специалисту планово-экономического отдела, либо менеджеру по персоналу. Как правило, руководители компаний, начиная внедрение новой системы, не продумывают этот технический вопрос в силу различных причин — кто-то недооценивает уровень загруженности и ответственности, кто-то не видит острой необходимости в выделении отдельного человека на проект, кто-то просто экономит. На самом деле, не имеет значения, по каким причинам лидера проекта нет. Суть в том, что он должен быть, поскольку на первых порах просто необходим человек, который будет не только отслеживать занесение плановых и фактовых значений, поддерживать функционирование автоматизированной системы, поддерживать связь со специалистами по Целевому управлению из консалтинговой фирмы. На лидере проекта лежит и такая важная функция, как работа с персоналом. Ведь внедрение Целевого управления требует качественного изменения мышления, процесс этот не быстрый, и довольно сложный. Для многих глобальные новшества — это настоящий стресс. Возникает много вопросов, на которые сотрудники, как правило, хотят немедленно получить ответ. И если у лидера проекта есть основные обязанности, не связанные с Целевым управлением, то возникает опасность, что приоритеты будут расставлены не в пользу работы по новой системе. И в результате, переход компании на новую технологию будет затруднен. Нужно четко понимать, что важны именно начальные этапы внедрения, которые требуют наибольшей отдачи от всех — от руководства, от самих сотрудников, от лидера проекта, от консультантов. Но когда система встанет на нужные рельсы, далее внедрение пойдет безболезненно.
Очевидно, что кардинальное изменения в любых сферах — это всегда очень важный шаг, требующий определенной готовности со стороны инициатора изменений. Готовности к подчас тяжелой работе, к сопротивлению и не пониманию. Но если вы уверены в себе и в успешности задуманного, если не перекладываете ответственность на чужие плечи, если готовы добиваться поставленной цели до конца — все обязательно получится!
Помните, «Дорогу осилит идущий!»