Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru

Целевое управление — как добиться успеха

 Целевое управление — как добиться успеха при преодолении сопротивления персонала. 
Статья Ольги Флейтлих, опубликовано в блоге Журнала "Деловой квартал" 13.08. 2007 г.

«...Если компания не меняется, она умирает».

В каждой организации рано или поздно наступает время перемен. И, как правило, это позитивный момент в истории компании, поскольку изменения становятся необходимы тогда, когда старая система бытия организации исчерпала себя в ходе ее развития. То есть это некая оборотная сторона медали движения вперед. Современный мир — это горный поток, в котором каждую секунду что-то меняется. И чтобы выплыть, нужно быть постоянно в форме, меняться вместе с окружающими нас условиями. Компании, остановившиеся на определенном, пусть даже успешном этапе, словно стоит на ступеньке эскалатора. В определенный момент она начинает двигаться вниз, и только постоянное движение позволит не стать аутсайдером. Развитие компании провоцирует апгрейд способов управления. Некий процесс оздоравливания через болезненный переход от привычной модели управления к новой. В сущности, любая организация — это живой организм со своими законами, жизненным циклом и силами, которые наполняют ее и обеспечивают основную жизнедеятельность. А вот как раз источником жизнедеятельности любой компании является ее персонал. И хочет или не хочет этого руководитель, но именно от настроя и сотрудников работать или не работать в новых условиях будет зависеть дальнейшее развитие компании.
Как показала многолетняя практика, сопротивление персонала при любых нововведениях — это процесс практически неизбежный и нужно быть к нему готовым. Ведь кто предупрежден, тот вооружен, не так ли? Поэтому имеет смысл, перед тем как приступить к этапам внедрения нового для персонала, все-таки заручиться поддержкой своих сотрудников во избежание дальнейших проблем. Проблема эта видится актуальной, поскольку за более чем 5 лет практики внедрения целевого управления в организациях различного профиля, мы сталкивались постоянно с одной и той же проблемой. Это неприятие системы на ранних этапах, и активная адаптация ее впоследствии. И время, которое часто было потрачено на подготовительную работу с персоналом, сторицей окупается в процессе внедрения новой системы. Было бы гораздо проще и результативнее, если к моменту принятия решения о переходе на новую систему управления, руководители имели представления о том, какие мероприятия необходимо провести, чтобы персонал был готов к предстоящим переменам.

Причины сопротивления.

Итак, прежде всего, разберемся в причинах сопротивления новшествам. Одна из основных причин, лежащая на поверхности — это неуверенность в позитивных результатах, а так же вообще страх негативных последствий лично для сотрудника. Потому что как бы лояльно не был настроен сотрудник к компании, он, прежде всего человек, который стремится к комфортным условиям лично для себя и на работе в том числе. То есть это сопротивление не столько самим изменениям, сколько последствиям, возникновению той потенциальной двусмысленности, когда привычное утрачивает смысл. Общеизвестно, что человеческая природа так устроена, что сознательная надстройка в нашем поведении занимает всего 3 %, все остальное — это встроенные поведенческие реакции. Поэтому на уровне психологии, человек, который где-то глубоко внутри хоть немного сомневается в положительном результате изменений именно для него, уже будет внутренне сопротивляться нововведениям. Причина кроется в области гомеостазиса — для человека в принципе изначально состояние изменения — не естественно. Изменения всегда влекут за собой приложение усилий. Кроме того, к этой причине подстраиваются всяческие страхи: неизвестности перед будущим, потери части свободы, власти, должностных полномочий и т.п. Кроме того, причиной такого подхода может быть элементарная «близорукость» сотрудника, живущего «здесь и сейчас». Часто систему целевого управления сотрудники воспринимают как работающую в первую очередь на работодателя. Это на самом деле так. Но в конечном итоге, когда система внедрена, и компания ступила на новый уровень своего развития — она априори становится более успешной, чем была до этого, соответственно улучшаются и условия для сотрудников. Конечно, отдача для сотрудника станет очевидной не сразу и для этого придется потрудиться. Это не удовлетворение сиюминутных потребностей, а залог успеха в будущем.
Внедрение системы целевого управления кроме всех вышеописанных причин сопротивления, выявляет еще несколько своих специфических. Во-первых, система Целевого управления максимально прозрачна. Как в сфере начисления вознаграждения, что является несомненным плюсом, так и в сфере контроля над конкретными действиями сотрудника. Система очень быстро выявляет «процессников» и им приходится либо перестроиться и начать работать в системе на результат, либо уйти. Кроме того, обязательным условием настройки целевого управления является тотальная оцифровка показателей, по которым руководитель оценивает эффективность того или иного сотрудника. В системе нет возможности отсидеться, важен только результат. Если человек по психотипу нацелен на процесс, то конечно грядущие перемены его пугают. Но, как правило, процессники являются таковыми в силу неумения четко ставить задачи и отслеживать их выполнение в соответствии со сроками. Система целевого управления разработана таким образом, что сотрудник по-другому не может выстроить свое работу. Поэтому можно минусы реформы, которые может видеть сотрудник, обернуть в плюсы.
Так же как и во многих других сферах, здесь с успехом можно применить метод Парето: только лишь 20% людей склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее» — вот еще одна причина отторжения реформ.
Негативные последствия неприятия нововведений очевидны, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться. Силовой же метод, как показала практика, слишком затратен. Но один момент, на котором хотелось бы остановиться, прежде чем перейти к условиям успешного внедрения, — это появление неформального лидера, как одно из следствий силового внедрения изменений. В случае подавления возражений постепенно в компании формируется группа «оппозиции» или неформальные лидеры. Опасность их в том, что, не высказываясь публично, они изнутри постепенно разлагают основную массу персонала. И ключевой момент здесь в том, что поскольку действия этой группы сотрудников, как правило, до последнего момента скрыты от руководства, последствия их деятельности неожиданны и непредсказуемы, а так же проявляются в самый неожиданный момент. Кроме того, негативные последствия подобной деятельности важно оценивать адекватно, поскольку слишком велик риск свести на нет все достигнутые со временем результаты изменений.

Успешное внедрение нововведений.

На успех процесса внедрения изменений влияет несколько факторов одновременно. Во-первых, это обоснованность реформ и конкретный ожидаемый результат. То есть донесение до сотрудников самого факта необходимости изменений — необходимо доказать, что положение компании на сегодняшний день таково, что только эти действия изменят ситуацию. И показать что будет, если не внедрять новую систему, описать проблемные зоны настоящего положения и как их решит предлагаемый вариант. На самом деле можно привести массу примеров, когда компания очень долго и трудно принимает решение, бесконечно совещается, постоянно откладывает на завтра активные действия. Это вариант, когда компания живет в процессе. В данном случае одно из решений — спроецировать ход событий от сегодняшней ситуации в двух направлениях. Что произойдет если не провести реформирование, или бесконечно откладывать этот процесс на «завтра»? Такие компании начинают существовать в процессе и незавидная участь их рано или поздно предрешена. Но можно смоделировать и второй вариант, — какие результаты мы получим уже завтра, если начнем внедрение прямо сейчас, не теряя драгоценное время на бесконечные совещания? 
Кроме того, персонал должен четко понимать, какие действия нужно будет предпринять каждому в процессе настройки и дальнейшей работы в системе. Сотрудник должен сам увидеть необходимость данного шага, поскольку другого выхода просто нет. Как только сотрудники понимают неизбежность планирующихся мероприятий, они начинают делать первые шаги к адаптации. Таким образом, задача руководства — донести миссию и ожидаемый результат апгрейда до каждого, по возможности показать личный вклад сотрудников в общий процесс реформирования. Кроме того, совершенно необходимо выстраивание коммуникативной стратегии — то есть постоянной обратной связи между руководителем и сотрудником. Каких промежуточных результатов добились, какие ошибки совершили, как их исправить, причем на этом этапе особенно важен тип поведения руководителя как коллеги и наставника.
Своим идеям люди, как правило, не противятся, поэтому в ходе проведения реформирования старайтесь чаще выслушивать предложения, вопросы, возражения своих сотрудников. Часто именно за возражениями кроется подсказка, как преодолеть сопротивление. Было бы замечательно, если б узловые точки внедрения системы управления обсуждались с помощью мозговых штурмов или других методов коллективной работы. Кроме того, для рядовых сотрудников как вариант не плохо было бы наладить каналы получения обратной связи, такие как форум, горячая линия, анонимное анкетирование (почтовый ящик). То есть все недовольства и возражения необходимо «вытащить» наружу, и затем с ними работать.
Немаловажный момент — это постоянное информирование участников изменений о промежуточных результатах, и обязательное положительное резюме. Так же совершенно необходимы поощрения предложений и инноваций, которые способствуют внедрению нововведений. В противном случае, мы рискуем резко перейти от эйфории ожидания супер-результатов к апатии. Должно быть ощущение постоянной, каждодневной работы всей команды от высшего руководства до рядового сотрудника.
Непосредственно перед началом внедрения изменений сотруднику необходимо прояснить три аспекта. Это вопросы, связанные с организацией труда — точная новая схема работы в новых условиях. Затем психологический аспект — уровень внутренней удовлетворенности персонала. И в заключение- аспект положения в социуме компании, то есть положение сотрудника по сравнению с коллегами. Этот аспект тесно связан с психологическим, поскольку склонность сравнивать свое положение с окружающими — одна из подсознательных форм поведения. И если затронуты принципы справедливости, то резкое неприятие однозначно будет обеспечено.
На самом деле работать с неприятием рядового персонала гораздо проще и результативнее, нежели с сопротивлением руководителей среднего звена. Но именно здесь добиться успеха в понимании и принятии реформ жизненно важно для конечного результата. Для начала необходимо выяснить мотивы сопротивления. Если есть возможность — убедить в необходимости реформирования, если этот этап не дал положительных результатов, то придется с таким человеком расстаться. В противном случае, результат может быть непредсказуем. Здесь так же положительным эффектом обладает сбор возражений. Лучше подготовку к нововведениям построить по схеме индивидуального знакомства с новой системой — руководитель компании в индивидуальном порядке знакомит каждого руководителя подразделения с сутью реформ и просит внести коррективы. Далее уже принимается решение, как с высказанными возражениями работать.
Очевидно, что на успех внедрения работает наличие некоего лидера проекта — человека, который будет неким связующим звеном между руководством компании и сотрудниками, который является специалистом и проводником в области данного реформирования. Такой человек должен обладать некоторыми особенными качествами, такими как однозначная позиция и твердость характера, поскольку на первых порах именно ему предстоит принять на себя негативное отношение персонала. Кроме того, лидер проекта должен быть достаточно харизматичной личностью — это незаменимое качество в процессе настраивания сотрудников на принятие новой системы и результативную работу в ней. Ну и, конечно же, Лидер проекта, это в первую очередь психолог, который сумеет понять мотивы неприятия и отработать их. Сумеет воодушевить своих коллег, показать сонаправленность целей и ценностей компании и каждого сотрудника. 
Хотелось бы отдельно отметить роль отделов по работе с персоналом. Как правило, основной груз работы с сотрудниками по адаптации в новых условиях ложится на это подразделение. И здесь необходимо действовать в двух направлениях. Это в первую очередь постоянное общение со старыми сотрудниками, и, скорее всего, логично было бы выбрать Лидера проекта из числа специалистов отдела по работе с персоналом. А так же выработка новой схемы набора нового персонала, но уже в соответствии с новыми требованиями, которые будут предъявлены сотрудникам при внедрении реформ. Таким образом, постепенно произойдет естественная ротация.
И в заключении еще раз акцентируем важность выстраивания коммуникативной системы с сотрудниками. Если забота о своих сотрудниках — стандарт вашей компании, если есть регулярная обратная связь, общее понимание того, что изменения — сложный и трудоемкий процесс, но игра стоит свеч, что вы — одна команда, победа будет за вами!