Решения в области мотивации персонала +7(343)345-04-84 siselfmost@convex.ru

Управленческий консалтинг: необходимость или деньги на ветер?

 Управленческий консалтинг: необходимость или деньги на ветер? 
Опубликовано в блоге Журнала "Деловой квартал" 13.08.2007 г., руководитель направления GOAL-менеджмент Флейтлих Ольга

Реальность сегодняшнего бизнеса такова, что нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда достаточно динамичная компания в ходе стремительных изменений становится все менее и менее управляемой, и действующая система управления уже не отвечает запросам рынка. Дальнейшее развитие бизнеса и апгрейд системы управления — вещи однозначно взаимосвязанные в условиях стремительно развивающейся компании. Эта аксиома уже давно стала привычной на Западе, а постепенно становится обычной практикой и в России. Как правило, к этому процессу принято привлекать специалистов-экспертов по управленческому консультированию. Насколько оправданы подобные вложения средств? Может быть лучше провести апгрейд своими силами? На самом деле, прибегать к помощи консалтинговых компаний — неизбежность, которую рано или поздно осознает большинство компаний, так или иначе решившихся на реорганизацию системы управления. Как правило, решившись на этот шаг в компании, руководство не ограничивается простой корректировкой. И в таком случае, сторонние эксперты становятся носителями некоей новой технологии, которая позволяет вывести управленческие компетенции руководителей на новый уровень. Об апгрейде такого рода и пойдет речь далее. 
Так как же понять, насколько вам нужен консультант? Нужен ли вообще? И если нужен, то какова степень его участия? Попытаемся рассмотреть, что необходимо предусмотреть, чтобы средства на привлечение эксперта не были потрачены впустую. На что обратить особое внимание, и что требовать от экспертов «на берегу», то есть перед началом проекта?
Привлечение экспертов в области управленческого консалтинга несет однозначно положительный эффект, но только при соблюдении некоторых условий, правил игры обоими сторонами — как консалтинговой фирмой, так и компанией-клиентом.
Итак, чтобы результат был положительным, прежде всего, организация должна быть готова к предстоящим переменам. Консультанты дадут технологию, ключ, инструмент. Но руководство и сами сотрудники должны четко понимать, что это только знания и умения. Правильно их применить эксперты за сотрудников не смогут. Это, пожалуй, самый важный момент, который нужно осознать, приглашая консультанта, с целью провести апгрейд системы управления. Самая насыщенная работа с уходом экспертов только начинается. Они далее лишь курируют правильность применения инструментов (технологии), но не управляют компанией. К сожалению, сегодня еще довольно часто можно столкнуться с позицией руководства: я заплатил деньги, а вы придите и все мне быстренько настройте, чтоб работало. Но ведь когда мы поступаем в институт и получаем знания, то только на нас лежит ответственность за дальнейшее применение этих знаний. Эксперты — как врачи, ставят «диагноз» и прописывают схему лечения, и курируют выполнение. Но окончательный выбор делает клиент, управление он будет совершать под свою ответственность — это его бизнес и его риск. 
Несомненно, большой плюс в привлечении стороннего эксперта состоит в том, что он, как специалист именно со стороны, сторонний наблюдатель, может и должен увидеть за частной проблемой, ее причину и попытаться исключить ее. Это может быть простое, но «свежее решение», поскольку у консалтинговой компании существует свой опыт решения подобных проблем в других компаниях. И как бы специфичны не были бизнесы, управленческие проблемы, как правило, схожи. Зачастую за проблемной зоной, на которой акцентируют внимание руководители, стоит нечто большее — например системная ошибка в самом формате управления, и с внедрением новой технологии, ее можно решить раз и навсегда. Кроме того, чрезвычайно важно понимание целей проекта всеми его участниками. Вообще психология людей так устроена, что мы гораздо позитивнее принимаем вещи понятные нам, чем-то, что нам приходится принимать в приказном порядке. Поэтому лучше потратить лишний час (день, неделю) на обсуждение с сотрудниками необходимости изменений и ожидаемого результата, чем бороться потом с сопротивлением персонала.

Так же совершенно необходимо заранее просчитать и обсудить с консалтинговой фирмой все предполагаемые трудовые и материальные ресурсы. А так же понять и определиться с протяженностью проекта внедрения новой технологии по времени.
На самом деле, есть масса причин, почему стоит поработать с консультантами именно в области постановки системы управления. Мы проговорим наиболее весомые.
Итак, как правило, эксперты владеют именно методикой или технологией управленческой системы, которую не стоит изобретать самим. Зачем изобретать велосипед, если есть готовое решение, причем уже отработанное на десятках компаний. И руководитель, принимая решение, может оценить, как предлагаемая технология зарекомендовала себя в других компаниях, к чему готовиться и что от технологии можно ожидать. То есть, очевидны как минимум две причины, по которым обращение к консультанту имеет положительный эффект — это экономия времени сил, а так же повышение уровня менеджмента за счет новых для компании технологий.

Кроме того, чтобы провести подобный проект своими силами, должен быть в штате человек, компетенции которого позволяют совместить свои основные обязанности с однозначно сложной работой постановки новой системы управления. Брать в штат специально человека для этой цели, так же не совсем целесообразно, поскольку апгрейд системы — все-таки временный проект. В свою очередь именно консультант — носитель технологии — может стать тем самым «проектным менеджером», частью компании на время апгрейда.

Так же не стоит забывать, что плюс стороннего консультанта еще и в том, что он, имея опыт подобных решений, поможет оперативно увидеть проблему, прописать шаги по ее решению и проконтролировать процесс изменений. Другими словами, компания выигрывает в скорости и эффективности.
Эксперт является объективным, нейтральным специалистом. Он не боится без последствий задавать порой неприятные вопросы на разных уровнях вертикали власти в компании, вплоть до собственника. Консультант — это зеркало, способное отражать причинно-следственные связи в процессе управления компанией. Как правило, такой тип поведения не доступен штатному сотруднику. 

Эксперт — на самом деле ЭКСПЕРТ, то есть специалист, который просто обязан постоянно совершенствоваться именно в той области, в которой он специализируется, чтобы поддерживать достойный уровень профессионализма. Поэтому компания, обратившись к такому специалисту, на самом деле получает наиболее выверенный вариант апгрейда, отвечающий современным тенденциям в области новых систем управления.

Консультант — кто это?

Употребляя термин «консультант», «эксперт», хотелось бы несколько подробнее остановиться на трактовке самого термина, для того, чтобы находиться в одном понятийном поле. Сложилось несколько «образов» консультанта. Часто его воспринимают как человека, которого приглашают, чтобы он пришел и все тут наладил. Мы уже определились, что это не подход для грамотно развивающейся компании. Есть специалисты, которые приходят на проект, долго что-то делают, что-то налаживают и с их уходом так никто и не понимает, что же было сделано и за что конкретно заплачены деньги. Либо консультант может прийти, проанализировать ситуацию и дать несколько ценных советов. Мы же имеем в виду, конечно же, совершенно отличный тип консультанта. Скорее это эксперт, задачей которого является увидеть компанию как единое целое, как одну систему, процессы которой однозначно взаимосвязаны. Где каждое явление должно быть следствием чего-то происходящего в компании и причиной других процессов. И целью подобного эксперта является как раз помощь и руководству, и сотрудникам осознать свое пребывание в компании как в системе, в команде, выявить системные ошибки и наладить взаимосвязь между всеми процессами, за которые отвечает отдельно взятый сотрудник. Эксперт не дает советов, он правильно задает правильные вопросы с тем, чтобы клиент сам увидел проблемные зоны, и сам, с помощью и под кураторством эксперта увидел пути решения, создал стратегический план и начал работать в этом направлении. Вспомним притчу, в которой говорится, что лучше не давать рыбу, а научить ее ловить! Такой консультант предоставляет не просто одноразовую услугу, он дает технологию, с помощью которой руководство может всегда решать возникающие проблемы в системе управления.

На что необходимо обратить особое внимание при выборе консультанта?

Четкая договоренность, отраженная в контракте, о границах ответственности консультанта и клиента, тот результат, который ожидается обоими сторонами, а так же время и средства, затраченные на проект. 
Посмотрите, насколько бережно эксперт относится к существующим наработкам в организации. Цель эксперта — не разрушить то, что уже достигнуто и построить заново, а скорректировать достигнутые показатели и научить работать с ними.

Эксперты, после проведения проекта и передачи технологии не бросают своего клиента. Внедрить новую систему управления — процесс на самом деле не долгий. Но вот настроить ее так, чтобы она давала сбоев — процесс продолжительный и сложный. Именно на этом участке работы и требуется особое внимание экспертов. Если консультанты предлагают поддержку на протяжении достаточно ощутимого времени (6 месяцев), это уже о многом говорит.
Сохранение полной конфиденциальности информации, полученной в ходе работы с клиентом — корпоративный стандарт консалтинговой фирмы, отраженный в контракте.

Эксперт предоставляет реальный перечень с реальными контактами в компаниях, «переживших» внедрение, которые готовы рассказать вам о процессе работы. Если вышеперечисленные условия имеют место быть, то привлечение такого эксперта принесет однозначно положительный результат. 

За что мы платим консультанту?

К сожалению, в российской бизнес-действительности, приглашенных консультантов принято рассматривать как дополнительную статью затрат, окупаемость которой довольно сложно посчитать. На самом деле, гораздо адекватнее такой подход, когда эти средства рассматриваются как некие инвестиции в будущее развитие компании, которыми необходимо правильно распорядиться. Выше уже говорилось, что работа с экспертами — это совместная ответственность и руководства и специалистов. И поэтому средства, вложенные в консалтинг — это скорее средства, которые сыграют не последнюю роль в формировании добавочной стоимости компании, которая будет результатом работы эксперта. Собственник платит не за время, и даже не за результат по сути дела, и не за количество консультаций. Основные «продукты», которыми оперирует консультант — это время и советы, вещи не осязаемые, а значит, руководителю сложно решиться на оплату того, чего нельзя потрогать. Но на самом деле он платит за знания, за технологию, за методику, за интеллект консультанта, что поистине бесценно. Стоимость продукта эксперта — это совокупность времени, интеллекта и потенциала для добавленной стоимости компании.

В заключении хотелось бы обратить внимание на несколько моментов:

У профессионального консультанта должен быть совершенно конкретный план предполагаемых работ, без размытых определений. Так же должно быть представлено четкое описание проекта — пошаговый алгоритм проведения с предполагаемыми итогами каждого этапа. Эксперт должен владеть четкой методологией и технологией. А также ориентироваться в затратах, то есть озвучивать конкретную стоимость проекта. Доля участия в ходе внедрения системы управления должна постепенно снижаться. Иначе система не приживется.

Неоспоримое преимущество, если технология, предлагаемая экспертами, дополнена программным обеспечением. Причем лучшее программное обеспечение — не адаптированное под технологию, а написанное специально под предлагаемую методику.

Таким образом, они из основных задач эксперта: создать партнерский проект вместе с клиентом, помочь далее работать с настроенной системой. Вырастить клиента вместе с проектом. То есть компания в процессе настройки новой системы, не просто увеличивает экономические показатели, но «растет» в осознании процессов, в умении стратегично мыслить и находиться в силовом поле общих интересов сотрудников и компании, которые отражаются в корпоративной культуре. И так же отличный показатель, когда компания не становится заложником системы, заложником консультанта. В ходе постепенного отстранения консультанта от участия в проекте, сотрудники и руководство могут самостоятельно продолжить жить и работать в новой реальности управления.

Итак, нужен ли консультант компании? Ответ — конечно нужен, если только это «правильный» консультант, который выстаивает «правильные» отношения с клиентом. Если процесс консалтинга — совместная работа партнеров, профессионалов каждого в своей области. Ведь результат такой совместной работы — не столько увеличение экономических показателей и эффективности, сколько наступление момента, когда руководитель и сотрудники начинают понимать, что происходит в компании, начинают сопоставлять процессы и выстаивать взаимосвязи между ними, и в конечном итоге работать в едином силовом поле целей компании. Насколько эта задача разрешима собственными силами — решат